Oman työnsä superhessut

Työelämän perusedellytykseksi on tullut rohkeus. Työtä tehdään kannustaen henkilöstöä kehittämään työtään. Paremman työelämän rakentamiseksi uutuusideoiden lisäksi tarvitsemme myös rohkeutta ilmaista rakentavasti epäkohtia, jotta voimme korjata niitä.

Moni työntekijä haluaakin tämän kehitysvastuun ottaa, koska se rikastaa omaa työtä ja antaa mahdollisuuden hyödyntää laajasti omaa osaamistaan. Tekee työstä mielekkäämpää. Vastuu on sanonnankin mukaan vapautta ja vapaus voi olla joillekin hankala juttu. Valmentaja Henrik Dettman on todennut, että vapauteen tottumattomalle vastuun ottaminen ei ole aina helppoa. Ihmiselle on luontaista hakea helposti turvaa itsensä ulkopuolelta esimerkiksi johtajasta tai uskonnosta.

Työelämän ja työnantajien haasteena onkin rakentaa turvallisen vapaa työilmapiiri, jossa jokainen työntekijä voi olla oman työnsä Superhessu tai Supermies, nykyaikaisemmin Superhenkilö. Ehkä jopa Terästyyppi. Tällä tarkoitan sitä, että työntekijä uskaltaa ilmaista itseään työhön liittyvistä kehitysideoista.

Työn kehittäminen edellyttää ilmapiiriä, jossa moka on oikeasti lahja, eikä vain puheiden fraasi ja mokasta rankaiseminen totuus. Tämä vaatii ensisijaisesti johdolta ja esimiehiltä oikeanlaista asennetta ja taitoa kääntää sattunut ei-niin-onnistunut –suorite opiksi eikä henkilöön liittyväksi moitteeksi. Näin kannustetaan työntekijöitä nappaamaan rohkeammin se supervoimat antava maapähkinä.

Virheistä oppimisen kulttuurin on todettu olevan yhteydessä hyvään kilpailukykyynkin (Renè Amelberti) eli henkilöstölähtöisellä kehittämiskulttuurilla on tuottoisat vaikutukset monella tapaa. Tuottavuus tässä mielessä ainakin julkisella puolella on näin myös kaikkien veronmaksajienkin etu eli kansantaloudellisesti tavoiteltava tila.

Kehittämistyötä tukeva johtaminen on kannustavaa, kuuntelevaa, kiittävää ja empaattista. Kehityskulttuurin luominen haastaa siis työntekijät, mutta myös esimiehet olemaan rohkeita, mutta ennen kaikkea kohtaamaan ihmiset ihmisinä.

 

Tiimin viisi toimintahäiriötä

Viime viikonloppuna lueskelin amerikkalaisen Patrick Lencionin ajatuksia tiimien toimintahäiriöistä. Alun perin suhtauduin kirjaan kohtuullisella varauksella, mitä lienee tuotteistettua amerikanhömppää, mutta mitä pidemmälle luin Patrickin tarinaa Decision Tech– yhtiöstä, sitä vakuuttuneemmaksi tulin siitä, että Lencion on tavoittanut ja osannut muotoilla minkä tahansa tiimin toimintaan liittyvät ongelmat tiiviisti ja arkijärkisesti. Lencionin teos (Viisi toimintahäiriötä tiimissä) on vahva lukusuositukseni, mutta jos et ole lukija, Lencionilta löytyy paljon videomateriaalia Youtubesta >>>. 

lencioni

Decision-Techin johtoryhmään kuuluu Lencionin tarinassa erinomaisen asiantuntevia omien alojensa huippuosaajia. Silti yritys ei pärjännyt markkinoilla, vaan selkeästi alisuoriutui. Yhtiön ongelmat johtuivat siitä, että sen johtoryhmä ei toiminut tiiminä.

Johtoryhmän jäsenet eivät luottaneet toisiinsa, eivätkä tunteneet toistensa heikkouksia tai vahvuuksia. Turvattomassa ympäristössä apua ei pyydetty, vaikka se olisi ollut tarpeen ja vaikka yhtiön suorituskyky olisi selkeästi parantunut yhteistyön tekemisestä. Jokainen vastasi vain omasta osastostaan ja toi esiin sen huipputuloksia. Epäonnistumisia piiloteltiin. Johtoryhmässä vallitsi keinotekoinen sopusointu. Nälvimistä ja härkkimistä harrastettiin, mutta aitoja konflikteja, joiden tavoitteena olisi ollut ongelmanratkaisu välteltiin.  

Yhteisiin tavoitteisiin ei sitouduttu, eikä niistä oltu edes sovittu. Jokainen tunnisti yhtiön ongelmat, mutta tarkasteli ongelmanratkaisua vain oman osastonsa kautta. Talousosaston tavoitteena oli vähentää rahan käyttöä. Markkinointiosaston lisätä näyttävää markkinointia. Tuotekehitysosaston kehittää uusia tuotteita, joiden avulla markkinat saataisiin haltuun, jne. Yhteistä näkymää siitä, mikä on kaikkein tärkein tavoite, ei ollut.

Vastuuta yhtiön ongelmista välteltiin, eikä kukaan puuttunut johtoryhmässä alisuoriutumiseen tai huonoon käytökseen. Asiat saivat olla, vaikka se kuormitti johtoryhmän jäseniä, lisäsi työelämän epätasa-arvoa ja heikensi yhtiön tulosta. Jokaisen tavoitteena oli edistää omaa näyttävää uraansa ja saada yksilöllistä tunnustusta, viis veisaten yhteisistä tavoitteista ja yhtiön menestymisestä markkinoilla.

Desicion-Tech pelastui. Sille palkattiin toimitusjohtaja, joka sai johtoryhmän toimimaan tiiminä. Kehittämisprosessi ei ollut kivuton ja se tarkoitti myös sitä, etteivät kaikki johtoryhmän jäsenet voineet enää jatkaa yhtiön palveluksessa. Tulosta alkoi kuitenkin syntyä.

Lencionin ajatuksia voidaan hyödyntää minkä tahansa tiimin rakentamisessa tai minkä tahansa ryhmän tiimiyttämisessä, jos niin tahdotaan. Minä uskon, että tiimin jäsenten yhteen laskettu panos on enemmän, kuin yksilöllisistä tavoitteista koostuvan ryhmän panos. Sen vuoksi Jämsän kaupungin toimistopalvelut tullaan syksystä alkaen järjestämään kolmen tiimin mallilla.

Tällä hetkellä elämme prosessissa vaihetta, jossa tarvitaan muodollisia menettelyjä ja päätöksiä, jotta päästään käyntiin. Pinnalla ovat malttamattomuuden, epävarmuuden ja epäuskon tunteet. Muutosvastarintaakin esiintyy. Asiat ovat kuitenkin etenemässä ja viimeistään syksyn tullen päästään käsiksi tiimien rakentamiseen, toiminta-ajatusten ja prosessien kuvaamiseen sekä toimintahäiriöiden ennaltaehkäisemiseen. Kriittinen menestystekijä tulee olemaan, kuinka pian toimistopalvelutiimeistä tulee työntekijöiden ensisijaisia tiimejä entisten työyhteisöjen sijaan. Aikaa se ottaa, tulenkantajia ja työrauhaa se vaatii, mutta myönteiseen lopputulemaan uskon.

Korkeakouluun Jämsässä?

Tosiasioita:

  • Jämsän väestö vähenee valitettavan nopeasti
  • Väestö vähenee eniten ikäluokassa 20-24 vuotiaat
  • Muuttaminen tapahtuu pääosin työ- tai opiskelupaikan vuoksi
  • Tarttis tehdä jotain
  • Me tehdään jotain!!!

Korkeakoulutuksen järjestäminen Jämsässä on yhteinen tahto

Jämsän kaupunki, Jämsek Oy, Gradia Jämsä, Jämsän kristillinen kansanopisto, Jyväskylän avoin yliopisto ja Jyväskylän ammattikorkeakoulu ovat lyöneet hynttyyt yhteen korkeakoulutuksen järjestämisen edellytyksien selvittämiseksi ja koulutuksen toteuttamiseksi Jämsässä. Tahtotila on yhteinen.

Jämsän kaupungin tavoitteena on kaikilla keinoilla lisätä kaupunkilaisten hyvinvointia ja kiinnittymistä paikkakuntaan. Jämsek Oy:n toimii tavoitteellisesti Jämsän elinvoiman vahvistamiseksi ja osaavan työvoiman takaamiseksi alueen elinkeinoelämälle. Paikallisilla toisen asteen koulutuksen järjestäjillä on koulutuksen tarjonnan monipuolisuuteen ja laatuun liittyviä tavoitteita ja niin edelleen. Tahtotilaa ja tavoitetta korkeakoulujen kanssa tehtävälle yhteistyölle löytyy.

Korkea-asteen koulutuksen kehittämisen tavoitteet luovat erinomaisen pohjan ja monipuolisia mahdollisuuksia korkeakoulutuksen järjestämiselle keskuskaupunkien ulkopuolella, jos koulutustarpeet voidaan tunnistaa riittävän tarkasti ja opiskeluun sitoutuneista opiskelijoista saadaan kasattua riittävän suuret opintoryhmät.

Koulutustarpeita kartoittava kysely toteutettiin 5.4 -8.5 välisenä aikana. Kyselyyn saatiin 107 vastausta. Kyselyn pohjalta järjestetään 8.5 yleisötilaisuus Vitikkala-salissa. Kyselyn ja yleisötilaisuuden tuloksiin palataan myöhemmin.

Jämsässä toteutettava korkeakoulutus voi olla reitti korkeakoulututkintoon, osaamisen täydentämiseen tai työelämälähtöiseen oppimiseen

Jämsässä toimivilla toisen asteen koulutuksen järjestäjillä on myönteisiä kokemuksia korkeakoulujen kanssa tehtävästä yhteistyöstä. Yhteistyö jatkuu toisen asteen seutuviikolla (viikko 41), jonka aikana järjestetään yhteistyössä Jyväskylän avoimen yliopiston ja Jyväskylän avoimen ammattikorkeakoulun kanssa kursseja toisen asteen opiskelijoille. Yhteistyömuotojen kirjoa ja kohderyhmää on tarkoitus laajentaa nykyisestä.

Korkeakoulutuksen kentässä on käynnissä laaja-alainen muutos, jossa korkea-asteen koulutuksen joustavuus lisääntymässä. Muutos tarkoittaa mm. seuraavia asioita:

  • Laajempia mahdollisuuksia koulutuksen personointiin ja räätälöintiin
  • Työelämän ja kouluelämän vaiheiden vuorottelun mahdollisuuksia ihmisen elämänkaarella
  • Opetusjärjestelyihin liittyvien ratkaisujen vaihtoehtojen runsastumista
  • Korkeakoulujen laaja-alaista yhteistyötä, jolloin valtaosa korkeakoulujen opetustarjonnasta on tarjolla ympäri maan
  • Nopeutuvia ja vaihtoehtoisia reittejä tutkintotavoitteisten korkeakouluopintojen piiriin ja
  • Helppoa tapaa testata, olisiko minusta korkeakouluopiskelijaksi

Monella tapaa voidaan ajatella, että opiskelun kulta-aika on käsillä. Koulutuksen laaja-alainen muutos tarjoaa joustavia vaihtoehtoja oman polun rakentamiseen ja työssä tarvittavan osaamisen lisäämiseen. Motivaation uuden oppimiseen jokainen tietysti joutuu etsimään itsestään.

 

 

 

 

 

Palvelevalla työyhteisöllä työhyvinvointiin?

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen puhuu ja kirjoittaa palvelevasta johtamisesta, onpa artikkelissa vilahtanut käsite palveleva työyhteisökin. Olemme Jämsässä tarttuneet tähän käsitteeseen ja luoneet sille omia elementtejä työyhteisöjen pohdittavaksi ja yhteistyön siivittämiseksi. Palveleva työyhteisö on jotakin, missä jokainen jäsen omalla toiminnallaan auttaa työkaveria pääsemään huippuunsa työtehtävässään ja samalla kokonaisuudesta vastuun ottaen.

Uskomme työn tuloksen olevan yhteistyön tulos ja siksi keskiö runsaiden esimieskoulutusten jälkeen on kääntynyt työyhteisöön. Emme kaada oppikirjasta työyhteisötaitojen kavalkadia työntekijöille, vaan lähdemme liikkeelle siitä, että he itse rakentavat hyvän työyhteisön elementit.

Olen työyhteisökouluttaja Hanna Kivimäen kanssa pilotoinut nyt muutamassa työyhteisössä palvelevan työyhteisön teemaa osana työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden toimintaohjelmaamme, jämsäläisen hyvän työn mallin, toteutusta. Ennen palvelevaa työyhteisöä henkilöstö on jo pohtinut työelämän laadun kannalta keskeisille kyvykkyyksille jämsäläisittäin tärkeitä sisältöjä. Johtaminen, esimiestyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit asiakkuuden näkökulmasta ovat olleet näitä työstettäviä asioita.

Toimintakulttuurin osalta tämän pohdinnan ja muutaman palvelevan työyhteisöteemaisen pilotin ansiosta selväksi on tullut, että kaikki liittyy vuorovaikutukseen. Kykymme kuulla, kuunnella ja jakaa näkemyksiämme ovat kaiken keskiössä ja toimivan työyhteisön perusta. Mikään henkilöstökysely tai yksikään työpaikkaselvitys ei johda meitä autuuteen, jos emme kykene altistamaan tietoa vuorovaikutuksen kentille. Ilman yhteistä dialogia työyhteisöissämme kytee vaiettujen totuuksien kytötulet, jotka olisi keskustellen sammutettava ennen roihahdusta.

Selville on käynyt, että henkilöstö kyllä TIETÄÄ asioiden tilan, kunhan he vain rohkenevat sen kertoa. Yhtä selvää on, että lähes jokainen henkilöstöstä osaa kertoa unelmatyöpaikan rakennuselementit. Huippuun pääseminen, palvelevan työyhteisön rakentaminen, on enää kiinni vain sen luottamuksellisen ilmapiirin rakentamisesta, jolloin puhuminen on mahdollista. Huipulle pääseminen edellyttää meiltä, erityisesti esimiehiltä, kykyä suhtautua rakentavasti näihin ehkä rohkeisiinkin ehdotuksiin ja tarvitsemme edelleen… vuorovaikutusta! Tiedämme siis mitä harjoitella.

Pomo ei polje pyörääsi

Työhyvinvoinnin ja terveyden edistäminen ovat lähempänä toisiaan kuin arvaammekaan. Terveyden edistämisen ajatellaan yksilötasolla yksinkertaistaen olevan terveyden ja toimintakyvyn edistämistä. Terveyttä edistäessä pyritään vaikuttamaan yksilön tekemiin valintoihin esimerkiksi yhteiskuntapoliittisilla terveyttä edistävillä käytännöillä.

Työhyvinvoiva työyhteisö tuottaa hyvää asiakaskokemusta ja hyvinvoiva henkilöstö on tuottava. On työnantajan mielenkiintoa luoda järjestelmiä, jotta tällaisen työhyvinvoinnin edellytykset toteutuvat. Yksilönkään kannalta ei ole huono asia, että työ sujuu, esimies kuuntelee, tieto kulkee ja työtään saa tehdä mukavassa porukassa omaa osaamistaan kehittäen ja asiakkailta palautetta saaden. Eli hyvinvointia elämässä luodaan yhteiskunnassa yleensä ja työelämässä rakenteilla.

Mutta pomo ei polje pyörääsi eikä hymyile puolestasi. Eikä valitse välipalaksi porkkanaa suklaapatukan sijaan.

Niin terveydessä ja hyvinvoinnissa yleensä kuin terveellisessä työssä ja työhyvinvoinnissa kaiken ratkaisee lopulta oma valinta. Vaikka tarjolla on toimivia järjestelmiä työssä vaikuttaa itse omaan työhönsä ja ilmaista ajatuksiaan niin voimme valita toisen linjan käyttäytyä ja johtaa itseämme työpahoinvoinnin puolelle ihan itse. Kuten voimme valita sen epäterveellisen elämän omilla valinnoillamme.

Olen täysin vakuuttunut siitä, että epäterve käytös ei kummassakaan tapauksessa johdu tiedon puutteesta. Jopa iltapäivälehdissä on rummutettu vuosien saatossa niin paljon siitä, mikä on terveellistä ruokaa, milloin liikutaan tarpeeksi tai mikä on hyvää käytöstä työssä ja kuinka olet hyvä työkaveri.

Terveyden edistämiseen kuuluvat myös arvot ja asenteet, niiden kautta ajatellaan saatavan aikaan käyttäytymistä, joka tukee terveellisempää elämää. Arvothan ilmenevät käyttäytymisen tasolla. Toisin sanoen, se mitä arviostamme, näkyy meissä esimerkiksi hyvänä kuntona tai terveellisinä elämäntapoina. Yhtä lailla se miten suhtaudumme toisiin ihmisiin, näkyy käyttäytymisessämme töissä. Asennetta ja arvoja, omaa valintaa.

Terveyden edistämisessä tavoite on, että terveelliset vaihtoehdot olisivat niin helposti saatavilla, että niihin tartuttaisiin. Sama pätee työnantajiin, kehitämme työtä ja työolosuhteita jatkuvasti siihen suuntaan, että järjestelmämme mahdollistaisivat esimerkiksi kaikille sen oman näkemyksensä ilmaisemisen työstä.

Huippujärjestelmätkään eivät kuitenkaan pysty takaamaan täydellistä lopputulemaa terveydessä tai työhyvinvoinnin kokemuksessa. Vastuu molemmissa on aina lopulta yksilöllä itsellään, naapuri ei valitse porkkanaa puolestani eikä pomo tiedä ajatuksiani, jos en niistä kerro. Mutta miksi en haluaisi voida hyvin?

 

Toimistopalvelujen tiimimalli parantaa palvelua

Kaupunginhallitus käynnisti marraskuussa 2017 toimistopalveluhankkeen, jonka tavoitteena oli toimistopalvelujen uudelleen järjestäminen. Uudelleen järjestämiselle on vahvat perustelut: toimistohenkilöstön kiivastahtinen eläköityminen, kuntatalouden haasteet sekä työn muuttuminen digitalisaation ja muiden yhteiskunnallisten muutoskulkujen myötä.

teamwork-2499638_1920

Eläköitymisen myötä Jämsän kaupungin toimistotyötä tekevän henkilöstön määrä tulee supistumaan kovaa vauhtia. Nykyisellä, perinteisellä organisaatiolla ajaudutaan mahdottomaan tilanteeseen henkilöstövoimavarojen suhteen, sillä jo nyt sekä toimistotyöntekijät että esimiehet raportoivat raskaasta työkuormasta ja kasvaneesta henkilöstöriskistä, kun sijaisia ei ole tai erityisalaan liittyvät tehtävät on vastuutettu vain yhden tai muutaman henkilön hoidettavaksi. Haasteen ratkaisemiseksi olemme esittäneet kaupunginhallitukselle toimistotyön uudelleen organisoimista toimistopalvelujen tiimimallilla.

Toimistopalvelujen tiimimallilla haetaan ratkaisua kasvaneisiin henkilöriskeihin ja työkuormaan. Muistin rapautumista ja hiljaisen tiedon katoamista eläköitymisen myötä ehkäistään jakamalla olemassa olevaa erikoisosaamista tiimeissä ja tiimien välillä. Lisäksi tiimimallilla pyyhitään organisaation muistista sellaisia asioita ja toiminnan tapoja, joista ei ole hyötyä tulevaisuuden toimistotyössä. Toimistopalveluresurssien kokoamisesta kolmeen palvelutiimiin odotetaan pidemmällä aikavälillä seuraavan myös työelämän laadun kehittyminen, sillä henkilöstön mahdollisuudet vaikuttaa työn sisältöihin, työympäristöön ja työn toteutuksen tapaan tulevat lisääntymään ja henkilöriskit merkittävästi vähenemään.

Toimistopalvelujen tiimimalli tulee jakamaan toimistoissa tehtävän työn uudestaan ja parantamaan Jämsän kaupungin tuottamia palveluja. Yhtäältä se tasoittaa ruuhkahuippuja, kun toimistotyötä voidaan jakaa useamman henkilön kesken. Toisaalta se vähentää henkilöstöriskejä. Kolmanneksi se kuormittaa tasaisemmin kaikkia toimistotyön tekijöitä. Neljänneksi se asettaa kaikki esimiehet ja asiantuntijat tasa-arvoisempaan asemaan toimistopalvelujen saatavuuden suhteen. Viidenneksi se kokoaa toimistotyön osaamista laaja-alaisesti ja sen myötä parantaa toimistotyön laatua. Kuudenneksi se parantaa asiakaspalvelun laatua vähentämällä asiakkaan ”luukuttamista”, kun eri alojen osaamista kootaan suppeampaan määrään palvelupisteitä. Seitsemänneksi se tehostaa toimistotyötä ja karsii päällekkäisyyksiä ja kahdeksanneksi vapauttaa resursseja toimistopalvelujen kehittämiseen ja digitalisaation edistämiseen.

Toimistotyön uudelleen organisoiminen on suuri muutos, vaikka työn sisältö ensi vaiheessa säilyisikin samana. Toimistopalvelutiimeissä tehtävä työ ei ole jatkossa sidoksissa yhteen suorituspaikkaan vaan muuttuu luonteeltaan monipaikkatyöksi, jossa toimistotyötä tehdään vaihtuvissa työympäristöissä monenlaisille asiakkaille. Ehdotettu toimistopalvelujen tiimimalli toimii lähtökohtana jatkuvalle kehitystyölle, jossa siirrytään perinteisestä organisaatiosta kohti itseohjautuvaa tiimiorganisaatiota. Toimistotyöntekijöistä tulee muutoksen myötä kaikkien yhteisiä resursseja, mikä tulee parantamaan myös työn laatua, kun paras mahdollinen osaaminen on koko organisaation käytettävissä.

Siellä missä tehdään uudistuksia, esiintyy muutosvastarintaa. Muutosvastarinnalla tarkoitetaan muutoksen tai sen suunnittelun vastustusta ja kritisointia, joka ilmenee yksilöiden tai ryhmien käyttäytymisessä. Selvityksessä Jämsän kaupungin toimistopalvelujen uudelleen organisoimiseksi olemme kiinnittäneet erityistä huomiota muutosvastarinnan havainnointiin ja lyhyestä toteutusajasta huolimatta muutokseen sopeutumista helpottavalle vuorovaikutukselle on pyritty löytämään aikaa ja keinoja.

On luonnollista, että kaikki uusi pelottaa ja muutoksen pelko aiheuttaa vastarintaa. Ihmisten on yleensä hyvin vaikeaa luopua vanhoista, tutuista toiminnoista ja toimintaympäristöistä. He kiintyvät yhteisöönsä, työtovereihinsa, paikkoihin ja huoneisiin, sillä ne edustavat omaa tilaa ja reviiriä. Ihmisille on tärkeää pystyä kontrolloimaan ympäristöään ja ennustamaan sen muutoksia. Suuressa muutoksessa, ihmisille pitää jatkuvasti kertoa, mikä muuttuu, miksi ja miten? Kysymykset ja kyseenalaistaminen pitääkin sallia, sillä se kertoo siitä, että ihmiset ovat kiinnostuneita työstään ja muutoksen kourissa oleva asia on heille tärkeä.

Dialogiin kannustaen,

Anna-Liisa ja Leena

Lisätietoja kaupungin verkkosivuilta >>.

 

Jämsäläinen hyvän työn malli rakentuu

Jämsän kaupungilla kehitetään jämsäläistä hyvän työn mallia. Ajatus on kuvata keskeiset toimintatavat ja johtamiskäytänteet sekä tavoitteet työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamiselle.

Marko Kestin työelämän laadun tutkimuksiin ja tuotoksiin perustuen kehitämme organisaation viittä keskeistä kyvykkyyttä: johtamista, esimiestyötä, toimintakulttuuria, osaamista ja prosesseja. Esimiesten kanssa, ja lähiaikoina myös henkilöstö osallisten, määrittelemme omia tavoitteita näille kyvykkyyksille. Tässä yhteydessä voimme puhua kyvykkyyksien johtamisesta.

Tavoitteenamme on yhtenäistää esimerkiksi esimiestyötä kaupungissamme. Esimiesten kanssa vahvistamme ja kehitämme kehittämispuheen olemassaoloa työyhteisöissä. Työelämän laadun sykemittari-kyselyn perusteella tehdyn työyhteisökehittämisen yksi keskeinen havainto oli, ettei työyhteisöjen vahvuus aina ole työn kehittämistä sisältävä puhe tai ihmisten toimintaan työyhteisöissä liittyvä puhe. Tämä ei tarkoita, että näissä työyhteisöissä oltaisi oltu tuppisuina, itse substanssista löytyy paljon puhuttavaa. Jossain määrin työ voi kehittyä tämänkin puheen kautta.

Jollakin lukijalla välähtää varmasti tässä kohtaa, että tavoittelemme innostuksenkin työkulttuuria. Näinkin voi sanoa. Innostuneisuus työssä auttaa työntekijän omaa jaksamista ja luo hyvää asiakkaalle. Innostuksen saavuttaminen ei synny käskemällä. Sitä voimme lisätä näiden keskeisten kyvykkyyksien kautta. Esimerkiksi esimiesten tietoisuudella henkilöstön kuuntelemisen tärkeydestä ja siitä, että esimiehemme rohkaisevat henkilöstöä kokeiluihin ja keskusteluun työn kehittämiseksi. Edelleen tarvitsemme johdon tukea kokeilujen sallimiseksi ilman niiden tukahduttamista kunnallisen byrokratian mahdollistamiin koukeroihin.

Innostusta laajempi kuva on henkilöstölähtöinen kehittäminen, joka esimiehen kannustavien toimien lisäksi edellyttää meidän jokaisen omaa vastuuta työstämme ja samalla sen kehittämisestä osana ammatillisuutta. Kuten Marko Kesti on yhdessä esimieskoulutuksessamme todennut, työn tulos on yhteistyön tulos, sen ymmärtäminen on jo toimintakulttuurinkin näkökulmasta toimintaa valtavasti herättelevä oivallus.

Kun keskeiset organisaaton kyvykkyydet, johtaminen, esimiestyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit ovat kunnossa, on meillä mahtavat edellytykset siihen hyvään työhön, jonka ilmentymä ovat tyytyväiset asiakkaat, kaupunkilaiset.