Työelämäliitto

Suomalainen työelämän laatu on ollut taas esillä puhuttaessa alle 30-vuotiaiden yleistyneistä mielenterveysongelmista ja sairauspoissaoloista. Työelämän vaativuus on kasvanut ja työmäärä noussut. Samalla työn fyysinen rasittavuus on vähentynyt. Työelämäämme kehitetään aktiivisesti, mutta missä on vika? En malta olla ajattelematta, että suomalainen tai jämsäläinen työelämän laatu on juuri niin hyvää kuin tahdomme.

Neon 2:n sävelin mannapuuroa ja mansikkaa

Työelämän laatua kehitetään hankkeilla ja pysyvimmillä menetelmillä. Osaamisen vaatimuksia arvioidaan strategiasuuntautuneesti ja oppia haetaan. Asiakkaan merkitys johtotähtenä ymmärretään eikä enää kerrota, että asiakasta kuullaan, vaan hän on mukana kehittämässä palvelua.

Konsultit kiertävät sparraamassa johtoa ja henkilöstöosaajat puhuvat kiharat suoriksi yhteistyön merkityksestä ja henkilöstölähtöisestä kehittämisestä työyhteisöjen rakentajina. Esimiehet saavat tukea johtamisen arjessa olipa kyse sitten työntekijän pitkittyneestä sairauspoissaolosta tai merkillisestä haahuilijasta, joka puhumattomuudellaan piinaa muut tiimiläiset zombeiksi. Vuorovaikutusta harjoitellaan ja työnohjausta saa. Työturvallisuuden tilannekuva jaetaan asiakkaalle asti, niin merkityksellistä se on.

Työterveyshuolto on tuunattu timmiinsä ennaltaehkäisevän työterveyshuollon puolella ja käytössä ovat upouudet digitaaliset ratkaisut. Elämänhallinnan ryhmät pyörivät ja kokouksien voita ja sokeria tirisevät pullat ovat vaihtuneet hedelmiin.

Työelämän laadun näkökulmasta yllä olevissa kappaleissa luetellut perusasiat ovat kunnossa eli perusmannapuuro on pohjaan palamatonta ja möykytöntä. Hillona puurossa henkilöstölle jaetaan liikunta- ja kulttuurietuuksia sekä arvotaan polkupyöriä.

Johto, esimiehet ja työntekijät korostavat työhyvinvoinnin merkitystä ja hyvää fiilistä töissä. Työn ilon kerrotaan syntyvän loistotyöporukasta ja ihanista asiakkaista.

Kun mikään ei riitä?

Mutta ei. Jokin mättää. Kun mikään ei riitä laulaa Suvi Teräsniska. Mikään käytänne tai kikkakaan ei riitä tekemään meistä työelämän laadullisesti huippuyksikköä, jos meiltä puuttuu tämä juttu. Mitä ihmettä, juurihan kirjoitin esimiesten ja työntekijöiden kertovan näiden asioiden suuresta merkityksestä? Juuri näin, mutta tämä tahtotila tarvitaan organisaation kaikilla tasoilla. Yritysten hallituksista kuntapuolen valtuustoihin ja aina työntekijöihin saakka. Tarvitsemme yhteisen halukkuuden konkreettisten toimien lisäksi olla korkean työelämän laadun työpaikka. Tähän haluun pohjautuu sitoumus ja ymmärrys päätösten vaikutuksista ihmisiin, jotka sen työelämän laadun kokevat ja elävät.

Vähemmän yllättävää kyllä, tätä yhteistä säveltä rakennamme samoilla vuorovaikutuksellisilla elementeillä kuin yllä on kerrottu plus muistaen Hectorin sanat: ”jos sä tahdot niin”. Johdon ja meidän henkilöstöpuolen ammattilaisten on laitettava vain biisit soimaan ja lähdettävä avaamaan niitä strategian lauseita riittävän käytännölliselle tasolle, jotta kukin ymmärrämme roolimme, vastuumme ja tahtomme. Hyvä tulee, kun muistamme lupauksemme niin myötä- kuin vastamäessä. Työelämäliitto työelämän laadun turvaamiseksi.

Kuukausi kesäsomettajana – Mitä siitä jäi käteen?

Kesäkuu alkaa olla lopuillaan, ja lopuillaan alkaa olla myös työni Jämsän kesäsomettajana. Nyt on siis hyvä aika koota yhteen kuukauden aikana syntyneitä ajatuksia. Juuri peruskoulun päättäneenä varsinaista työkokemusta ei ollut aikaisemmin ehtinyt karttua, joten tämä kuukausi oli ensimmäinen oikea kosketus työelämään.

Kesäsomettajan työ on vähän erilainen, kuin useimmat kesätyöt. Monissa paikoissa saa aika tarkat ohjeet siitä, mitä pitää milloinkin tehdä. Kesäsomettajana on itse vastuussa tekemisistään. Työajat ja päivän ohjelman saa itse suunnitella. Töitä saa siis tehdä omalla tyylillään, kunhan somekanaviin ilmestyy sisältöä. Kokonaisuudessaan työ on monipuolista, yksikään päivä ei ole samanlainen.

Minulle mukavin osa työssä oli tapahtumissa käyminen, sekä valo- ja videokuvaaminen. Valokuvausta harrastan myös vapaa-ajalla, mutta nyt kuvia tuli otettua normaalia monipuolisemmin eri aiheista ja siten haastettua omia taitojaan. Paremman kuvan toivossa tuli monta kertaa kysyttyä myös tuntemattomilta ihmisiltä, että saako heistä ottaa kuvia. Ilman sitä rohkaistumista olisi monta hyvää kuvaa jäänyt ottamatta. Muutaman kerran tilanteesta syntyi jopa mukava keskustelu.

Kuukauden alussa jännitin eniten sitä, miten löydän joka päivälle sometuksen aiheita. Nyt kuitenkin huomaan, että niitä jäi jopa yli. Vaikka Jämsä onkin pieni kaupunki, kyllä täälläkin tapahtuu ja on kivoja paikkoja. Ympäristöä katsoo monesti vähän liian isosta perspektiivistä. ”Tuossa on metsä ja tuossa on keskusta.” Ei niitä hienoja asioita huomaa yhdellä vilkaisulla, täytyy pysähtyä ja tutkia. Somettajana kaupungista etsii yksittäisiä asioita, ja siten tulee kiinnitettyä huomiota yksityiskohtiin. Ei se metsä välttämättä ole kaukaa kummoinen. Silti sen keskeltä saattaa löytyä pieni lampi, jonka näyttää maagiselta aamu-usvan aikaan. Kun asioita katsoo lähempää, löytää kauneutta sieltä missä sitä ei ole ennen nähnyt.

Toisin kuin yleensä, nyt voi ainakin sanoa saaneensa kesäkuussa jotakin aikaiseksi. Työkokemuksena tämä on ollut arvokas ja opettavainen, ja tästä on hyvä jatkaa loman viettoon.

Hyvää loppukesää kaikille, kiitos ja näkemiin!

-Milka Koskinen

Tuumasta toimeksi – työyhteisökielellä motivaatiosta toimeenpanoon

Tiedäthän tyypin, joka innosta pullistellen hehkuu uutta ideaansa töissä? Tänään hän on Keijo. Silmät säihkyen siinä menee puheessa uusiksi työpaikan palaverikäytännöt ja raportointijärjestelmä. Kuunnellessa tuntuu, että saa itsekin paloa tästä kaverista. Kahvipöydässä hämmästellään kaverin intoa.

Kohtaat Keijon uudelleen parin viikon kuluttua ja kysyt, kuinka raportointiuudistus etenee ja miltä uusi palaverikäytänne tuntuu? No ei miltään. Kaikki on aloittamista vaille valmista. Samalla Keijo kertoo, miten isot nämä uudistukset olisivat olleet ja kuinka työpaikan mestarijarrut Pirre ja Aatu jo olivat pelkästä ideasta maalaamassa epäonnistumisen pilviä uudistuksen taivaalle sekä heittelemässä salamoita. Tarinamme päähenkilö Keijokin jo toteaa, ettei vanhoissa käytänteissä vikaa ollutkaan ja tututkin ne ovat. Kovin tuntuu unohtuvan, että kaikesta uudestakin tulee aikanaan rutiinia.

Mikä Keijolle sitten on tullut? Palava motivaatio vaihtui haljuun suoriutumiseen.

Motivaatio on vain innostuksen tila ja se voi hiipua. Työvireessä motivaatio onkin vain yksi tekijä. Motivaation lisäksi tarvitaan volitiota, joka on kykyä säädellä ja hyödyntää tietoisesti ja johdonmukaisesti omaa henkistä pääomaa ja ympäristötekijöitä tavoitteen saavuttamiseksi. Volitiosta on kirjoittanut ”Tee, toimi, saa aikaan! Kehitä ja johda toimeenpanoa”-kirjan Ria Parppei, jonka määritelmä äskeinen oli. Volitio, toimeenpanon kyky, on taito ja on se opittavissa. Volitio näkyy tietoisena sitoutumisena ja sinnikkyytenä työn saattamisessa loppuun. Tätä sitkeyttä eivät ulkoiset esteet ja häiriöt murra, kuten Keijolle kävi. Henkilö siis voi olla motivoitunut, mutta vailla toimeenpanon edellytyksiä.

Parppein mukaan motivaatio ohjaa mielekkäisiin tehtäviin, mutta volition kautta asiat saadaan viedyiksi loppuun. Volitio on taitona uskomusherkkä: yksilön moka menneisyydessä voi synnyttää toimintaa rajaavia uskomuksia. Volition kannalta on tärkeää, että ihminen luottaa omiin kykyihinsä ja osaamiseensa. Ihmisen on uskottava voivansa vaikuttaa työsuoritukseen omilla toimillaan.

Volition kehittämiseksi tarvitaan valmentavaa vuorovaikutusta, jonka perusta on dialogisissa taidoissa: kyvyssä kysyä, kuunnella, palautteen antamisessa sekä päätösten seurannaisvaikutusten ennakoinnissa. Toimeenpanokyvyn kannalta henkilön itseluottamuksen lisäksi keskeistä on tavoitteiden sisäistämisen tärkeys ja sitoutuminen niihin. Parppein mukaan esimiehen tärkeimpiä tehtäviä onkin vahvistaa työntekijöiden itseluottamusta. Vahvan minäpystyvyyden kautta kykenemme kasvattamaan työntekijöiden kykyä sopeutua ennakoimattomiin muutoksiin tai epäonnistumisiin.

Keijokin olisi tarvinnut tukea esimieheltään sekä yhdessä tekemisen kulttuuria tukemaan toimeenpanoa. Työyhteisöissä tämä haastaa meidät luomaan vuorovaikutuksellisia rakenteita kehittämiseen siten, että ne tukevat myös toimeenpanoa, eivätkä uudistusten toteutuminen ole harvojen innostuneiden ja yksilöiden sitkeyden varassa. Työntekijät tarvitsevat harjaannuttaakseen toimeenpanon kykyään kannustusta, eteenpäin auttavia kysymyksiä ja ehkä neuvojakin sekä hyväksyntää, jos jokin ei mene ihan tavoitteen mukaisesti. Työntekijöinä voimme näitä kannustuksen taitoja oppia kukin, mutta erityisesti esimiehen koutsaava osaaminen on tärkeää.


 

Työn vaietuista totuuksista eroon?

Työelämän laatua kehittäessämme olemme työskennelleet kehittämispuheen lisäämiseksi työyhteisöissä Jämsän kaupungilla. Toimintapuheen lisäksi tarvitsemme työyhteisöissä tulevaisuuteen suuntaavaa, tavoitteita asettavaa sekä toimintaamme arvioivaa puhetta, jotta pysymme jatkuvan kehittymisen tiellä. Kehittämispuheen lisäämiseksi olemme luoneet työkaluja.

Kehitystyön tuoksinassa olen havainnut, että työyhteisöissä saattaa piileskellä vaiettuja totuuksia, jotka kaikki tietävät, mutta ääneen niitä ei sanota. Ainakaan yhteisissä tilaisuuksissa. Vaiettu totuus voi olla vaikkapa ailahteleva tai usein kiukkuinen työkaveri. Hämmentäen voidaan nähdä miten ihmiset joskus kärsivät mieluummin itse kuin aiheuttavat mielestään vaikeuksia toiselle, vaikka hänen toimensa eivät olisikaan kaikin osin asiallisia. Tämä haastava henkilö laskee kuitenkin koko työyhteisön ilmapiirin lisäksi myös koko joukon tuottavuutta. Vaiettu totuus voi olla myös merkillinen pomo tai toimimaton tietojärjestelmä. Tästä viheliäisestä järjestelmästä ei uskalleta ääneen puhua, ettei kukaan luule vain, ettei ole osaamista ohjelman suhteen tai sitten säästetään liiassa kiltteydessä työnantajan euroja.

Yllä olevan kappaleen asiat ovat julkisuudessakin käsiteltyjä epäkohtia työyhteisöissä, vaikka ainakin omassa työpaikassa nämä olisivat ilmaantuessaan laatupoikkeamia muuten hyvässä laadussa. Julkisuudessa vähemmän puhutut vaietut totuudet liittyvät kuitenkin hankaliin asiakkaisiin tai muihin asioiden hoitajiin, jotka epäasiallisella käytöksellään piinaavat tiedostaen tai tiedostamattaan henkilöstöä sairausloman partaalle ja uhkaavat jopa työntekijän työkykyä toimillaan. Näistä ei aina voidakaan julkisesti vaitiolovelvollisuuksien vuoksi puhua ääneen. Mutta ei tästä ilmiöstä juuri kehdatakaan puhua, ettei leimauduttaisi huonoiksi ja ei-ammattilaisiksi. Kaikki tämä syö työn iloa ja jaksamista.

Ihmisten välinen toiminta lähtee aina vuorovaikutuksesta, johon kanssakäyminen joko kaatuu tai kasvaa täyteen kukoistukseensa. Vuorovaikutukseen, tarkemmin sanottuna dialogiin, kuuluu minusta aina empatia ja toisen kunnioittaminen. Ilman näitä vuorovaikutuksemme on kuin edellinen rikkoutunut puhelimeni: puhelimen haltija ei kuule puhelun toista osapuolta, mutta tämä toinen kuulee kyllä. Melkoinen käskylinja ilman vuorovaikutusta.

Vuorovaikutuksen keinoin käytetään myös valtaa ja asiakaspalvelussa kunnan etuuksia myönnettäessä kohdataan väistämättä toiveita ja odotuksia siitä, millaisia palveluja voi saada. Jos toiveet eivät kohtaa saadun kanssa, voidaan pahaa mieltä purkaa yksittäiseen työntekijään ymmärtämättä hänen noudattamansa linjauksen takana olevan liudan demokraattisesti synnytettyjä päätöksiä ja säännöksiä, laeista puhumattakaan.

Voidaksemme hyvin töissä on meidän työyhteisöjen sisällä uskallettava puhua näistä vaietuista totuuksista, jotta niistä ei muodostu ratkaisemattomia ongelmia, jotka Minna-Maaria Hiekkataipaleen väitöstutkimuksen mukaan vaarantavat työyhteisöjen innovatiivisuuden, maineen ja hyvinvoinnin. Vuorovaikutustaidot nousevat yhä tärkeämpään rooliin työyhteisöissä ja niitä on meidän harjoitettava kaiken aikaa, jotta opimme ottamaan rakentavasti esille ikäviäkin asioita, opimme olemaan provosoitumatta heti ja esittämään kiukustumisen tilalle vaikka lisäkysymyksiä toisen näkökulman ymmärtämiseksi. Omalla vahvalla ammatillisella käytöksellämme voimme myös rauhoittaa niitä kiivastuneita asiakkaita ja jaksamme perustella perusteet päätöksen taustalla.

 

Yhteistyön risteilyaluksella työhyvinvoinnin satamaan?

Huippuunsa viritetty kulkupeli työhyvinvoinnin johtamisessa ei riitä, kun toimintaympäristö ja kunnallisdemokratia haastavat operatiivisen työn. Lue kuntatyön arjesta.

 

Kunteko palkitsi eilen, naistenpäivänä seitsemän kunta-alan kehittäjänaista, voimanaista. Minulla oli ilo olla yksi heistä. Koen, että kukat tulivat kyllä koko Jämsän kaupungin henkilöstölle, yhdessähän me tätä kehitystyötä teemme. Kriteereissä olikin, että palkittu henkilö on edistänyt yhteisöllistä kehittämistä ja innostanut muita mukaan.

Työni alkuvuosina keskiömme oli työturvallisuuden kehittämisessä. Jämsän kaupunki oli muodostunut vuoden 2009 alusta useiden kuntien/kaupunkien yhdistymisen seurauksena. Työhyvinvoinnin kehittäminen lähti perusasioista, työoloista, työvälineistä ja yleensä työsuojelun elementeistä. Tällöin jopa poliisimaiset otteet olivat tarpeen ja työturvallisuuslaki täsmentäjineen tuli hyvin hallintaan. Tämä oli varmasti kaukana joidenkin silloisen henkilöstön odotuksista työhyvinvointikoordinaattorin työtä kohtaan: virkistystoiminnan toivottiin nousevan huippuunsa, kun kaupungille oltiin nyt palkattu oma risteilyemäntä ja jumppaohjaaja. Pettymys lienee ollut heille suuri, koska oma käsitykseni työhyvinvoinnista on aina liittynyt työhön ja noussut sen kehittämisestä.

Työturvallisuuden perusteiden jälkeen olemme rakentaneet työhyvinvointiin liittyen työterveyshuollollisia tekijöitä, urakoineet erilaisia toimintamalleja työn sujuvoittamiseksi sekä kehittäneet vuorovaikutuksellisia elementtejä vahvistamaan henkilöstön ja esimiesten välistä vuorovaikutusta, jotta työyhteisöissämme kyetään ratkomaan esille nousseita asioita ja kehittämään työtä muuttuvan asiakaskunnan tarpeita vastaavaksi. Näin on kasvanut jämsäläisen hyvän työn malli, joka pyrkii kokonaisuutena kuvaamaan työhyvinvoinnin tai työelämän laadun kehittämisen painopisteet, tavoitteet ja keinot Jämsän kaupungissa. Työ on jatkuvaa ja esimerkiksi nyt olemme uudistaneet kehityskeskustelukäytännön tämän hyvän työn mallin tavoitteita tukevaksi ja tulevaisuuteen suuntaavaksi.

Oman haasteensa meille on tuonut kaupungin heikko talous, joka on ollut pakko huomioida kaikessa kehittämisessä. Oma motto on kaikki nämä vuodet ollut, että köyhä saa olla, mutta ei tyhmä. Esimerkiksi työturvallisuuslain päivityksessä ei tullut pykälää, ettei työnantajan tarvitse huolehtia turvallisuudesta, jos se on köyhä. Oikea ymmärrys meillä on mielestäni ollut ja turvallisiin välineisiin on aina löytynyt raha. Mahdollisten työtapaturmien kalliit seuraukset inhimillisen kärsimyksen lisäksi on tiedostettu.

Taloudelliset realiteetit ovat saaneet siirtämään painopisteen esimerkiksi työterveyshuollon suhteen vaikuttaviin ja ennaltaehkäiseviin palveluihin. Sopimuksellisilla tekijöillä painopiste on siirretty ennaltaehkäisevän työterveyshuollon puolelle ja samalla työterveyshuoltokustannusten taso on onnistuttu vuosia pitämään samalla tasolla. Sovellamme paljon tutkittua tietoa kehitystyössä. Teoriaa työstetään käytäntöön, mistä ehkä oivallisin esimerkki on juuri jämsäläinen hyvän työn malli, jonka pohjalla on tutkija Marko Kestin tutkimustyö työelämän laatuun liittyen.

Henkilöstötuottavuuden paranemista on haettu työelämän laadullisin keinoin kehittämällä työn sujuvuutta, mitä erilaiset toimintamallit juuri tukevat. Kehittämistyötä on tehty yhdessä esimiesten ja henkilöstön kanssa aina. Esimerkiksi aktiivisen tuen malli on varsin tuttu meillä kaikille ja toimiva kokonaisuus sähköisine työkyvyn johtamisen työkaluineen. Korvaavalla työllä tavoittelemme tilannetta, ettei kaikki sairaus merkitsisi aina poissaoloa työstä, vaan löytyisi tilapäisiä mahdollisuuksia sen hetkistä työkykyä vastaavaan työhön. Paljon sairasteleville toteutetaan työkyvyn tuen suunnitelmat työterveyshuollon toimesta ja esimerkiksi keinoälyn turvin pyrimme tunnistamaan hyvinvoinnin heikkenemisen uhassa olevat työntekijämme jo varhain.

Uskallan väittää, että esimiehemme ovat esimerkiksi työkyvyn johtamisessa varsin taitaviksi kouliintuneita ja osaaminen työturvallisuuden suhteen on vahvaa. Näen, että meillä on valtakunnan tasolla huippuunsa viritetty kulkupeli malleineen ja käytänteineen johtaa työhyvinvointia ja edelleen esimerkiksi henkilöstön työkykykyisyyttä. Mutta se ei riitä.

Puhuttaessa työhyvinvoinnin mittaamisesta voimme osan mittareiden valossa sanoa onnistuneemme. Esimerkiksi työterveyshuollon kustannuksista meillä n. 70 prosenttia on ennaltaehkäisevää toimintaa. Mutta esimerkiksi sairauspoissaoloissa olemme kuntien keskiarvoa. Haasteenamme on muuta kuntakenttää ikääntyneempi henkilöstö. Väistämättä ikääntyminen merkitsee joidenkin sairauksien todennäköisyyden kasvua, vaikka kuinka panostamme elämäntapoihin liittyviin tukitoimiin. Säästöpaineet ja tiukat henkilöstömitoitukset haastavat osatyökykyisten työskentelymahdollisuudet ja näyttäytyvät lopulta sairauspoissaoloina.

Henkilöstökyselyiden mukaan työhyvinvointiamme Jämsässä kalvaa päätöksenteon epävarmuus ja jopa päättämättömyys. Esimiestyöhön ja omaan työyhteisöön vallitsee tyytyväisyys, tehty työ näkyy näissä elementeissä. Tässä kohtaa ymmärrämme kuntakentän henkilöstökehittäjien työkentän moninaisuuden.

Haasteeseen olemme vastanneet kouluttamalla työelämän laadullisista tekijöistä myös luottamushenkilöitä. Kunnallinen demokratia vaihdattaa päättäjämme ainakin osittain neljän vuoden välein. Luottamuksen syntyminen päätöksentekoon vie aikaa. Luottamus murenee hetkessä yksittäisten, ehkä ajattelemattomienkin kommenttien myötä ja heijastuu välittömästi henkilöstön työhyvinvoinnin kokemukseen. Edelleen vahvasti koen, että vaikeina aikoina soutaminen samaan suuntaan on ratkaisumme, eikä voimien hajottaminen yksittäisiin souturetkiin. Tämä vaatii päätöstä määränpäästä. Tarvitsemme selkeitä strategioita tavoitteineen ja sitoutumista niihin voidaksemme työssä hyvin. Tällöin luomamme toimintatavat ja –mallit voivat saavuttaa huipputuloksensa.

 

Kunnan myönteinen tulevaisuus edellyttää tulevaisuusosaamista

Kunnan toiminnan ytimessä on, että kunnissa tehtävä työ on valtaosin ihmisten välistä, ihmisten kanssa ja ihmisille tuotettavaa työtä, jossa myös johtaminen on monimuotoinen, keskenäisriippuvainen ja vuorovaikutuksellinen tehtävä. Tilanteessa, jossa muutoksen vauhdin ja suunnan hallinta on muuttunut haasteelliseksi, tulevaisuutta koskevan vuorovaikutuksen ja yhdessä muodostettavan tulevaisuustiedon merkitys korostuu. Tulevaisuuden ennakoinnin tekee haasteelliseksi, ettei tulevaisuutta ole olemassa. Tulevaisuusosaamisen avulla voidaan kuitenkin päätellä, mitä todennäköisesti tapahtuisi.

Jämsän kaupunki ja Jämsek Oy järjestivät yhteistyössä 1.3.2019 kansainvälisen tulevaisuuspäivän tapahtuman teemalla: ”Tulevaisuus ei tule, se tehdään.” Tilaisuuden tavoitteena oli johdatella osallistujia tulevaisuusajatteluun, käydä tulevaisuuskeskustelua ja herätellä. Osallistujille teetettiin kolme tehtävää: tulevaisuuden merkitseminen aikajanalle, tärkeimpien megatrendien äänestäminen  ja perususkomusten kartoittaminen.

Kuinka kaukana tulevaisuus on?

Kaikki mikä ei ole tapahtunut, on tulevaisuutta. On kuitenkin eri asia puhutaanko siitä, mitä tulee tapahtumaan 1, 10 vai 100 vuodessa. Varsinkin niissä tilanteissa, joissa tehdään isoja ja kauaskantoisia ratkaisuja, tulisi päätösten vaikutuksia arvioida reilusti muutamaa vuotta kauemmaksi. Lähtökohtaisesti ihminen tapaa ennustaa omaa lähitulevaisuutta oman lähimenneisyytensä perusteella ja lähiympäristönsä mielipiteisiin nojautuen.  On paljon vaikeampaa arvioida, mikä vaikutus on esim. yksittäisellä investoinnilla Jämsän kaupungin työpaikkakehitykseen 15 vuoden päästä, kun jäätelöpuikon ostamisella omaan talouteen. Suurten investointien osalta ennakoinnin kykyä tulisi kuitenkin olla.

aikajana

Tärkeimmät megatrendit: Jämsä 2040?

Tulevaisuusajattelu ei ole helppoa. Sen lisäksi että vaikutamme tulevaisuuteemme omilla päätöksillämme tai jättämättä ne tekemättä, meihin vaikuttavat myös muutosvoimat. Jämsä ei ole tyhjiössä, jossa voitaisiin ajatella että suuret muutosvoimat kuten globalisaatio, kaupungistuminen, älykkäiden teknologioiden kehittyminen, jne eivät koskettaisi meitä. Tärkeimmäksi megatrendeiksi Tulevaisuuspäivän työskentelyyn osallistuneet valitsivat väestöön ja alueelliseen erilaistumiseen liittyvän megatrendin. Minkä sinä olisit valinnut?

Megatrendit

Perususkomukset: Jämsä 2040

Tulevaisuuksia pohdittaessa ja niistä keskusteltaessa on hyvä tunnistaa omia tulevaisuuteen liittyviä olettamuksia ja rajoituksia, tehdä ne näkyviksi ja arvioida niitä kriittisesti. Jätämmekö tulevaisuutta  pohtiessamme huomioimatta asiat, joista emme ole kiinnostuneita, joita emme ymmärrä tai jotka eivät ole sosiaalisesti hyväksyttyjä.

188C086A-9873-4BAE-B443-0F3061AB30D3Perususkomuksilla tarkoitetaan joitakin sellaisia kaiken päätöksenteon kulmakiviä, joihin on voitu ja voidaan ilman epäilyä luottaa. 1980-luvun lopulla Suomen valtion perususkomuksena oli Neuvostoliittoa koskevissa skenaarioissa, että YYA – sopimus on ja pysyy. Jälkikäteen arvioituna voisi väittää, että perususkomus oli väärä.

Onko olemassa perususkomuksia, joihin sinä uskallat luottaa? Tunnistatko perususkomuksia, kun pohdit minkälainen kunta Jämsä on 2040?

Tulevaisuusajattelu on kehittyvän organisaation ominaisuus

Tulevaisuusajattelu ei kuulu vain kunnille, vaan sitä on syytä harjoittaa kaiken päätöksenteon taustalla. Onnistunut tulevaisuusajattelu tuottaa tietoa siitä miten voi tulla toimeen epävarmassa tulevaisuudessa ja se auttaa suuntaamaan toimintaa siten, että se kaikkein kurjin tulevaisuus ei koskaan toteutuisi. Kasvun rajat (1972) raportissa todetaan:” Hyvä skenaario vaikuttaa tulevaisuuteen jo ilmaisemalla, millaisia vaihtoehtoja on olemassa. Näin se voi tehdä itsensä mahdottomaksi jo pelkästään sillä, että se on muodostettu.” Tulevaisuus ei ole pelkästään myönteisiä tulevaisuuskuvia, vaan tulevaisuuteen kuuluu myös roso, josta tulisi pystyä keskustelemaan.

Pallo on nyt laitettu vierimään. Toivon, että tämä pieni ponnistuksemme käynnistää runsaasti moniarvoisia, analyyttisia, arvostavia, luovia ja sallivia tulevaisuuskeskusteluja.

Tulevaisuuspäivän tilaisuuden kalvot voi ladata Jämsek Oy:n sivuilta: https://www.jamsek.fi/tulevaisuus-ei-tule-se-tehdaan/ ja tilaisuudesta tehty tallenne on nähtävillä Jämsän kaupungin Youtube – kanavalla: https://www.youtube.com/watch?v=Evz6lt9duf0

 

 

 

 

 

 

Kaiken takana on ihminen

Organisaatioiden, myös kuntien ja kaupunkien, menestys rakentuu ihmisten kautta. Tämä edellyttää henkilöstön kuulemista ja kuuntelemista, jopa asettumista heidän tasolleen eli suomennettuna henkilöstön maailman ymmärtämistä johtamisen ja päätöksenteon perustaksi.

Monissa kunnissa ja kaupungeissa taloudelliset haasteet suorastaan pakottavat toiminnan tarkasteluun uudelleen. Päätöksenteon luonteesta johtuen meillä johto käsittää ammattijohtajien lisäksi luottamushenkilöjohdon. Pohdinnassa on omassa kotikaupungissani Jämsässäkin, mitä palveluita ja millaisella laajuudella tai organisaatiolla meillä on varaa niitä tuottaa. Selvityshenkilö on esittänyt talouden tasapainottamisen toimia ja kaupunginhallitus velvoittanut virkamiehet niitä valmistelemaan.

Valmistelun tuloksia on käsitelty jo lautakuntatasolla ja alustavasti kaupunginhallituksessa. Ne ovat kirvoittaneet keskustelua paikallislehtiin ja sosiaaliseen mediaan. Keskusteluissa lakkautetaan ja säilytetään kyläkouluja, kerrotaan henkilöstöä olevan liikaa tai ihmetellään, kun ihmiset vaihtavat työpaikkaa. Keskustelupalstoilla näkee lyhyillä vilkaisuillakin piiloaggressiivisuuden tai suoran vihapuheen lisääntymistä: moititaan virkamiehiä joko vääristä toimista tai siitä, että ei ole tehty tarpeeksi. Tuntuu käsittämättömän ristiriitaiselta monin osin.

Mihin itse henkilöstöammattilaisena kiinnitän näissä kansan oikeutetuissa keskusteluissa huomiota, on sävy, jolla viestejä esitetään. Erityisesti minua kiinnostaa päättävien käsitykset ihmisenä olemisesta ja siitä, miten kanssaeläjiin suhtaudutaan. Ymmärrykseni mukaan kaupungin työntekijät ja luottamushenkilöt soutavat yhteistä venettä ja sen kulku on sitä jouhevampaa, mitä yhtäaikaisemmin liikkeet tapahtuvat ja mitä selkeämpänä kulkumme suunta on. Meidän ei pitäisi katsoa eri suuntiin, vaan suunnata samaan suuntaan yhteisen edun nimessä.

Näen johtamisen ensisijaisen tehtävän olevan auttaa työntekijöitä onnistumaan. Palaute on yksi keskeisimmistä johtamisen keinoista ja klassinen totuus on, että vahvistamalla toivottuja asioita niitä saa lisää.

Suuren muutostarpeen tilanteissa todella punnitaan johtaminen ja kyvykkyys päätöksentekoon. Päättämättä jättäminen ei ole sekään vaihtoehto, koska epävarmuus kuormittaa henkilöstöä enemmän kuin iso työmäärä.

Kyllä, tarvitsemme muutosta luodaksemme vakaamman taloudellisen tilanteen, mutta sitä ei luoda toisia syytellen tai pelottavasti vihjaillen eikä pitkittämällä päätösten tekoa. Tarvitsemme ketterää ja muutosta tukevaa kulttuuria myös kunnissa. Näen, että kehittäminen ja kehittyminen tarvitsevat luottamuksen ilmapiiriä, mikä taas luodaan vahvalla, kannustavalla sekä ihmisiä kunnioittavalla johtamiskulttuurilla ja yhdessä tehden. Näin onnistumme.