Keltaisesta hiljaisesta tiedosta

davKeltaisen lehdistön tiedämme kaikki ja sen merkityksen. Minusta paljon puhuttu hiljainen tietokin voi joskus olla keltaista.

Maailman muuttuessa ihminen ei ole niin muuttunut, että muutokseen sujahdettaisiin kuin kala veteen, vaan edelleen saatamme havaita jo kuluneeksi kaluttua käsitettä – muutosvastarintaa.

Muutoksen vastustajissa on perustyyppejä. Virallista linjaa voi vetää myös muuttuvia tekijöitä vastustaakseen eli esimerkiksi vetoamalla uudistuksen olevan kenties jonkun lain, asetuksen tai säännön vastainen. Epävarmuutta voi kylvää kommentoimalla, onkohan tämä työehtosopimuksen mukaista tai uudesta GDPR:stä voi myös ottaa vahvaa selustaa vastustukseen. Voi GDPR sentään. Nimenäkin jo kovin suomalaisen tanakka ja tuo puheisiin omanlaistaan painoa (vrt. prkl).

Muutosvastarintaa voi pullistaa myös työsuojelun keinoin. Kuormitus nousee ja työturvallisuuslain mukaan työnantajan on se tilanne korjattava. Aina ei nähdä, että muutos voi turvata sen tulevaisuuden, vaikka se nyt hetkellisesti lisäisikin vaivannäköä.

Uskon, että olette jo mielessänne keksineet liudan muita tyyppejä: tilanteista pakoilijat ja lähestyvään eläkkeelle jäämiseen vetoavat muun muassa. Muutosta johtavaa henkilöä saatetaan yrittää vaientaa jopa keltaisella hiljaisella tiedolla eli kertomalla esimerkiksi mojovia yksityiskohtia hänen yksityiselämästään ja siten leimaamalla henkilö epäpäteväksi ja koko muutos tuhoon tuomituksi.

Koska yltiöpositiivisuuskin voi olla tuhoisaa, tarvitsemme kuitenkin yllä kuvattuja näkökulmia. Ne ovat tarpeellisia, jotta muutoksestamme, kehittämiseksikin kutsutusta toiminnasta, tulisi onnistunutta. Myönteiseen lopputulemaan ja asioiden saamiseksi toivottuun asentoon tarvitsemme yhteistä ymmärrystä asioiden tilasta ja sen saavutamme yhdessä keskustellen ja yllä kuvatutkin näkökulmat käsitellen. Unohtamatta vastata kysymyksiin, miksi muutos on välttämätön ja miten minulle käy.

Meillä Jämsässä olemme pohtineet muutoksen synnyttämistä, kehittämistä työelämän laadun kehittämisen yhteydessä erityisesti ja todenneet, että tarvitsemme yhteistä neuvoteltua ymmärrystä. Tätä tarvitsemme, jotta voimme yhdessä sopia kehittämisen tavoitteet ja saada aikaan tavoiteltu muutos, kehitys. Tätä toimintaa kuvaamme tässä yhteydessä olevalla kuvalla. Dialogisuudella uskomme kykenevämme yhdessä pohtimaan tavoitteemme toivotusta tilasta ja työskentelemään sen eteen. Ja kyllä, minusta tällä menetelmällä voidaan käsitellä yllättävätkin ulkoiset muuttujat.

Puhtaasti tiedolla johtamisen ja dialogisuuden lisäksi tarvitsemme keltaisen hiljaisen tiedon sijaan uskoa epävarman tulevaisuuden kantavuudesta –  hiljaista tulevaisuususkoa.

Oman työnsä superhessut

Työelämän perusedellytykseksi on tullut rohkeus. Työtä tehdään kannustaen henkilöstöä kehittämään työtään. Paremman työelämän rakentamiseksi uutuusideoiden lisäksi tarvitsemme myös rohkeutta ilmaista rakentavasti epäkohtia, jotta voimme korjata niitä.

Moni työntekijä haluaakin tämän kehitysvastuun ottaa, koska se rikastaa omaa työtä ja antaa mahdollisuuden hyödyntää laajasti omaa osaamistaan. Tekee työstä mielekkäämpää. Vastuu on sanonnankin mukaan vapautta ja vapaus voi olla joillekin hankala juttu. Valmentaja Henrik Dettman on todennut, että vapauteen tottumattomalle vastuun ottaminen ei ole aina helppoa. Ihmiselle on luontaista hakea helposti turvaa itsensä ulkopuolelta esimerkiksi johtajasta tai uskonnosta.

Työelämän ja työnantajien haasteena onkin rakentaa turvallisen vapaa työilmapiiri, jossa jokainen työntekijä voi olla oman työnsä Superhessu tai Supermies, nykyaikaisemmin Superhenkilö. Ehkä jopa Terästyyppi. Tällä tarkoitan sitä, että työntekijä uskaltaa ilmaista itseään työhön liittyvistä kehitysideoista.

Työn kehittäminen edellyttää ilmapiiriä, jossa moka on oikeasti lahja, eikä vain puheiden fraasi ja mokasta rankaiseminen totuus. Tämä vaatii ensisijaisesti johdolta ja esimiehiltä oikeanlaista asennetta ja taitoa kääntää sattunut ei-niin-onnistunut –suorite opiksi eikä henkilöön liittyväksi moitteeksi. Näin kannustetaan työntekijöitä nappaamaan rohkeammin se supervoimat antava maapähkinä.

Virheistä oppimisen kulttuurin on todettu olevan yhteydessä hyvään kilpailukykyynkin (Renè Amelberti) eli henkilöstölähtöisellä kehittämiskulttuurilla on tuottoisat vaikutukset monella tapaa. Tuottavuus tässä mielessä ainakin julkisella puolella on näin myös kaikkien veronmaksajienkin etu eli kansantaloudellisesti tavoiteltava tila.

Kehittämistyötä tukeva johtaminen on kannustavaa, kuuntelevaa, kiittävää ja empaattista. Kehityskulttuurin luominen haastaa siis työntekijät, mutta myös esimiehet olemaan rohkeita, mutta ennen kaikkea kohtaamaan ihmiset ihmisinä.

 

Palvelevalla työyhteisöllä työhyvinvointiin?

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen puhuu ja kirjoittaa palvelevasta johtamisesta, onpa artikkelissa vilahtanut käsite palveleva työyhteisökin. Olemme Jämsässä tarttuneet tähän käsitteeseen ja luoneet sille omia elementtejä työyhteisöjen pohdittavaksi ja yhteistyön siivittämiseksi. Palveleva työyhteisö on jotakin, missä jokainen jäsen omalla toiminnallaan auttaa työkaveria pääsemään huippuunsa työtehtävässään ja samalla kokonaisuudesta vastuun ottaen.

Uskomme työn tuloksen olevan yhteistyön tulos ja siksi keskiö runsaiden esimieskoulutusten jälkeen on kääntynyt työyhteisöön. Emme kaada oppikirjasta työyhteisötaitojen kavalkadia työntekijöille, vaan lähdemme liikkeelle siitä, että he itse rakentavat hyvän työyhteisön elementit.

Olen työyhteisökouluttaja Hanna Kivimäen kanssa pilotoinut nyt muutamassa työyhteisössä palvelevan työyhteisön teemaa osana työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden toimintaohjelmaamme, jämsäläisen hyvän työn mallin, toteutusta. Ennen palvelevaa työyhteisöä henkilöstö on jo pohtinut työelämän laadun kannalta keskeisille kyvykkyyksille jämsäläisittäin tärkeitä sisältöjä. Johtaminen, esimiestyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit asiakkuuden näkökulmasta ovat olleet näitä työstettäviä asioita.

Toimintakulttuurin osalta tämän pohdinnan ja muutaman palvelevan työyhteisöteemaisen pilotin ansiosta selväksi on tullut, että kaikki liittyy vuorovaikutukseen. Kykymme kuulla, kuunnella ja jakaa näkemyksiämme ovat kaiken keskiössä ja toimivan työyhteisön perusta. Mikään henkilöstökysely tai yksikään työpaikkaselvitys ei johda meitä autuuteen, jos emme kykene altistamaan tietoa vuorovaikutuksen kentille. Ilman yhteistä dialogia työyhteisöissämme kytee vaiettujen totuuksien kytötulet, jotka olisi keskustellen sammutettava ennen roihahdusta.

Selville on käynyt, että henkilöstö kyllä TIETÄÄ asioiden tilan, kunhan he vain rohkenevat sen kertoa. Yhtä selvää on, että lähes jokainen henkilöstöstä osaa kertoa unelmatyöpaikan rakennuselementit. Huippuun pääseminen, palvelevan työyhteisön rakentaminen, on enää kiinni vain sen luottamuksellisen ilmapiirin rakentamisesta, jolloin puhuminen on mahdollista. Huipulle pääseminen edellyttää meiltä, erityisesti esimiehiltä, kykyä suhtautua rakentavasti näihin ehkä rohkeisiinkin ehdotuksiin ja tarvitsemme edelleen… vuorovaikutusta! Tiedämme siis mitä harjoitella.

Pomo ei polje pyörääsi

Työhyvinvoinnin ja terveyden edistäminen ovat lähempänä toisiaan kuin arvaammekaan. Terveyden edistämisen ajatellaan yksilötasolla yksinkertaistaen olevan terveyden ja toimintakyvyn edistämistä. Terveyttä edistäessä pyritään vaikuttamaan yksilön tekemiin valintoihin esimerkiksi yhteiskuntapoliittisilla terveyttä edistävillä käytännöillä.

Työhyvinvoiva työyhteisö tuottaa hyvää asiakaskokemusta ja hyvinvoiva henkilöstö on tuottava. On työnantajan mielenkiintoa luoda järjestelmiä, jotta tällaisen työhyvinvoinnin edellytykset toteutuvat. Yksilönkään kannalta ei ole huono asia, että työ sujuu, esimies kuuntelee, tieto kulkee ja työtään saa tehdä mukavassa porukassa omaa osaamistaan kehittäen ja asiakkailta palautetta saaden. Eli hyvinvointia elämässä luodaan yhteiskunnassa yleensä ja työelämässä rakenteilla.

Mutta pomo ei polje pyörääsi eikä hymyile puolestasi. Eikä valitse välipalaksi porkkanaa suklaapatukan sijaan.

Niin terveydessä ja hyvinvoinnissa yleensä kuin terveellisessä työssä ja työhyvinvoinnissa kaiken ratkaisee lopulta oma valinta. Vaikka tarjolla on toimivia järjestelmiä työssä vaikuttaa itse omaan työhönsä ja ilmaista ajatuksiaan niin voimme valita toisen linjan käyttäytyä ja johtaa itseämme työpahoinvoinnin puolelle ihan itse. Kuten voimme valita sen epäterveellisen elämän omilla valinnoillamme.

Olen täysin vakuuttunut siitä, että epäterve käytös ei kummassakaan tapauksessa johdu tiedon puutteesta. Jopa iltapäivälehdissä on rummutettu vuosien saatossa niin paljon siitä, mikä on terveellistä ruokaa, milloin liikutaan tarpeeksi tai mikä on hyvää käytöstä työssä ja kuinka olet hyvä työkaveri.

Terveyden edistämiseen kuuluvat myös arvot ja asenteet, niiden kautta ajatellaan saatavan aikaan käyttäytymistä, joka tukee terveellisempää elämää. Arvothan ilmenevät käyttäytymisen tasolla. Toisin sanoen, se mitä arviostamme, näkyy meissä esimerkiksi hyvänä kuntona tai terveellisinä elämäntapoina. Yhtä lailla se miten suhtaudumme toisiin ihmisiin, näkyy käyttäytymisessämme töissä. Asennetta ja arvoja, omaa valintaa.

Terveyden edistämisessä tavoite on, että terveelliset vaihtoehdot olisivat niin helposti saatavilla, että niihin tartuttaisiin. Sama pätee työnantajiin, kehitämme työtä ja työolosuhteita jatkuvasti siihen suuntaan, että järjestelmämme mahdollistaisivat esimerkiksi kaikille sen oman näkemyksensä ilmaisemisen työstä.

Huippujärjestelmätkään eivät kuitenkaan pysty takaamaan täydellistä lopputulemaa terveydessä tai työhyvinvoinnin kokemuksessa. Vastuu molemmissa on aina lopulta yksilöllä itsellään, naapuri ei valitse porkkanaa puolestani eikä pomo tiedä ajatuksiani, jos en niistä kerro. Mutta miksi en haluaisi voida hyvin?

 

Jämsäläinen hyvän työn malli rakentuu

Jämsän kaupungilla kehitetään jämsäläistä hyvän työn mallia. Ajatus on kuvata keskeiset toimintatavat ja johtamiskäytänteet sekä tavoitteet työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamiselle.

Marko Kestin työelämän laadun tutkimuksiin ja tuotoksiin perustuen kehitämme organisaation viittä keskeistä kyvykkyyttä: johtamista, esimiestyötä, toimintakulttuuria, osaamista ja prosesseja. Esimiesten kanssa, ja lähiaikoina myös henkilöstö osallisten, määrittelemme omia tavoitteita näille kyvykkyyksille. Tässä yhteydessä voimme puhua kyvykkyyksien johtamisesta.

Tavoitteenamme on yhtenäistää esimerkiksi esimiestyötä kaupungissamme. Esimiesten kanssa vahvistamme ja kehitämme kehittämispuheen olemassaoloa työyhteisöissä. Työelämän laadun sykemittari-kyselyn perusteella tehdyn työyhteisökehittämisen yksi keskeinen havainto oli, ettei työyhteisöjen vahvuus aina ole työn kehittämistä sisältävä puhe tai ihmisten toimintaan työyhteisöissä liittyvä puhe. Tämä ei tarkoita, että näissä työyhteisöissä oltaisi oltu tuppisuina, itse substanssista löytyy paljon puhuttavaa. Jossain määrin työ voi kehittyä tämänkin puheen kautta.

Jollakin lukijalla välähtää varmasti tässä kohtaa, että tavoittelemme innostuksenkin työkulttuuria. Näinkin voi sanoa. Innostuneisuus työssä auttaa työntekijän omaa jaksamista ja luo hyvää asiakkaalle. Innostuksen saavuttaminen ei synny käskemällä. Sitä voimme lisätä näiden keskeisten kyvykkyyksien kautta. Esimerkiksi esimiesten tietoisuudella henkilöstön kuuntelemisen tärkeydestä ja siitä, että esimiehemme rohkaisevat henkilöstöä kokeiluihin ja keskusteluun työn kehittämiseksi. Edelleen tarvitsemme johdon tukea kokeilujen sallimiseksi ilman niiden tukahduttamista kunnallisen byrokratian mahdollistamiin koukeroihin.

Innostusta laajempi kuva on henkilöstölähtöinen kehittäminen, joka esimiehen kannustavien toimien lisäksi edellyttää meidän jokaisen omaa vastuuta työstämme ja samalla sen kehittämisestä osana ammatillisuutta. Kuten Marko Kesti on yhdessä esimieskoulutuksessamme todennut, työn tulos on yhteistyön tulos, sen ymmärtäminen on jo toimintakulttuurinkin näkökulmasta toimintaa valtavasti herättelevä oivallus.

Kun keskeiset organisaaton kyvykkyydet, johtaminen, esimiestyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit ovat kunnossa, on meillä mahtavat edellytykset siihen hyvään työhön, jonka ilmentymä ovat tyytyväiset asiakkaat, kaupunkilaiset.

 

Motivaatiopilleriä työhyvinvointiin?

”Kaikki tietävät keinot parempaan hyvinvointiin, mutta kuka keksisi pillerin, josta saa motivaatiota?” Oskari Saaren kirjoittamassa Voittamisen anatomia-kirjasta on ensimmäisen lauseen siteeraus, jonka on sanonut Jesus Arroy.

Tammikuisten lehtien pullistellessa keveitä ruokaohjeita sekä vinkkejä salitreeniin ja moneen muuhun liikuttavaan puuhaan, on sitaatti varsin osuva. Joululomalukemiseni ovat keskittyneet kyseisen Aki Hintsasta kertovan kirjan lisäksi työhyvinvoinnillisiin teoksiin. Motivaatiopilleri olisi oikotie työhyvinvoinnilliseenkin juhlaan työn imun kautta.

Heittoni perusteena ajattelen olevan työhön liittyvien kuormitustekijöiden kokemisen, missä on valtavia yksilöllisiä eroja. Työn määrälliset kuormitustekijät, kuten työn määrä, ovat helpommin työnantajan hallittavissa työntekijän kokiessa ylikuormitusta työssään. Työn laadulliset tekijät taas ovat kovin yksilöllinen kokemus, johon asennekin vaikuttaa. Työn laadulliset tekijät (mm. tiedon tuottamiseen ja käsittelemiseen liittyvät tekijät, uuden luominen, oman työn suunnittelu ja aikataulutus tai emotionaalinen kuormitus työn edellyttäessä runsaasti vuorovaikutusta ihmisten kanssa) voivat olla jollekin myönteinen haaste ja toiselle taas kuormitustekijä. Eli näillä samoilla laadullisilla tekijöillä voi olla yhdelle työntekijälle positiivia vaikutuksia ja toiselle haitallisia.

Mielestäni tämä kertoo hyvin pitkälle työhyvinvoinnin yksilöllisestä luonteesta, johon taas vaikuttaa muun muassa asenteet: esimerkiksi oma asenteemme työstä ja sen tekemisestä ylipäätään. Työhön voi liittyä yksilöllisesti isoja kielteisiä tunnetiloja, joiden juuret voivat olla jo yli sukupolvien meneviä. Toisaalta asenne on opittu eli se on opin kautta vaihdettavissa myönteisemmäksi ja siihen työnantaja voi toki omalla toiminnallaan vaikuttaa. Työhön liittyy onneksi monilla ihmisillä myönteisiä tunnetiloja, kuten ilo, työn imu ja työtyytyväisyys.

Työn imu määritellään suhteellisen pysyväksi ja myönteiseksi työhön liittyväksi tunne- ja motivaatiotilaksi, jota kuvaavat työntekijän kokemukset tarmokkuudesta, omistautumisesta ja työhön uppoutumisesta (Schaufeli ym). Miten motivaatiopilleri sitten olisi ratkaisu työhyvinvointiinkin ja sitä kautta jopa kansantalouden parantumiseen? Työn imu on se motivaatiotila, jota työpaikoilla on tarpeen tavoitella, koska Anne Mäkikankaan ja Jari Hakasen (kirjasta Tykkää työstä 2017) mukaan mitä energisempiä, omistautuneempia ja keskittymiskykyisempiä työntekijät ovat, sitä tuottavampia ja uusiutumiskykyisempiä he ovat.

Työnantajat tarvitsevat siis motivaatiopillereitä. Nämä motivaatiopillerit ovat tiedossamme, eivätkä ne ole mitään veden kanssa napsittavia pillereitä ja oikoteitä onneen, vaan arjessa tehtävää työtä. Työn imua voimme kasvattaa esimerkiksi lisäämällä työntekijöiden mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä, työtä tukevalla esimiestyöllä ja johtamisella, avoimella keskustelukulttuurilla ja toimivilla johtamisjärjestelmillä, kuten työkykyä tukevilla malleilla ja työterveysyhteistyöllä. Työn imua ja siten motivaatiota voimme kohottaa oikeanlaisella palkitsemisella, palautteella ja yksinkertaisesti hyvillä käytöstavoilla, kuten olemalla ystävällinen ja kohtelias. Edellä luetelluilla motivaatiopillereillä on vaikutettavissa myönteisesti työntekijöiden yksilöllisiinkin kokemuksiin työstä ja siihen liittyvistä tekijöistä.

Näiden lueteltujen motivaatiopillereiden tuotekehittely on yksi keskeisimpiä töitä työhyvinvoinnin eli hyvän työntekijäkokemuksen luomisessa. Työnantajan tarjoamat motivaatiopillerit eivät yksin riitä, vaan tarvitaan työntekijän vastaantuloa omine asenteineen – olisiko se sitten sitä vitamiini ceetä? Karvasta kalkkia ei ainakaan työyhteisöihin toivota…

Valeälystä keinoälyyn?

Työyhteisöt ovat systeemejä, joissa tavoitellaan ihmisten erilaisuudesta huolimatta pääsääntöisesti varsin yhtenäistä näkemystä asioista. Tämän koetaan usein edistävän työhyvinvointia ja porukan yhteenkuuluvuutta. Tunnemme yhteenkuuluvuutta ja luottamusta, kun olemme yhtenä rintamana ja ajattelemme asioista samoin. Yhteneväinen näkemyksemme tuottaa tapoja, joiden mukaan toimimme kenties kyseenalaistamatta niitä.

Pitämällä vallitsevia käytäntöjä edistyksellisinä ja hyvinä, voidaan päätyä kehityksen pysähtymiseen. Tällöin uskomme systeemimme toimivuuteen ja siten sen älykkyyden riittämiseen. Tilannettahan voisi kutsua valeälyksi, kun luulemme tilanteen olevan paras mahdollinen ja unohdamme kyseenalaistamisen sekä toiminnan parantamisen.

Eri tavoin tekemistä ei aina nähdä tavoiteltavana vaihtoehtona syystä tai toisesta. Vieraat käytänteet vaikuttavat työläiltä tai isoilta riskeiltä. Ehkä niitä ei osata edes pohtia omassa tyytyväisyyden kuplassa. Tuttu toimintatapa on lisäksi turvallista. Yhteenkuuluvuus ja saman mielisyys saavat meidät uskomaan suunnan olevan ok. Toisin ajattelijoita ei välttämättä katsota hyvällä. He voivat haastaa vallitsevan asiaintilan ja horjuttaa tunnetta yhteenkuuluvuudesta, jos työyhteisön kulttuuri ei ole terve ja luonnostaan toimintaansa kehittävä. Totuuden nimissä on myönnettävä, että näitä monet työyhteisöt onneksi ovat.

Työ on murroksessa ja se haastaa tapamme toimia väkisin. Robotit ja keinoäly ovat pian työkavereitamme. Hallinnon maailmassa monet kunnassa tehtävät rutiinipäätökset ovat siirrettävissä keinoälyn ratkaistavaksi, mikä vapauttaa ihmisen ajan muuhun, ihmisten kohtaamiseen. Keinoäly voi jatkossa olla jäsenenä erilaisissa johtoryhmissä ja osana työryhmiä tuoden oikeaa tietoa sekä ehkäpä vallitsevasta poikkeavia ideoita käsittelyyn.

Teknologiaa isompi muutos on kulttuurinen. Kuntapuolella asiakkaan, kuntalaisen, vaikutusmahdollisuuksille pohditaan yhä enemmän sijaa. Kuntia kehitetään yhä enemmän yhdessä asukkaiden kanssa heidän toiveidensa pohjalta. Hallinnonhimmelit hapertuvat ja ihmisten kohtaaminen on arvossaan. Kunnan töissä ollaan aidosti kuntalaisia, ihmisiä, eikä hallintoa varten. En väitä, ettemmekö jo olisi tätä oivaltaneet kunnissa, mutta emme ihan siinä merkityksessä mitä tulevaisuuteen näkevät povaavat.

Toimintatapamme ja kunnallinen hallinto uudistuvat tuhoten impivaaralaiset piirteet. Eihän seitsemän veljestäkään pärjännyt ilman lukutaitoa.