Tulevaisuutta on opeteltava ajattelemaan

Jämsän työelämän SYKE –kyselyssä esitettiin kysymys: ”Organisaatiomme valmistautuminen tulevaisuutta varten.” Kysymykseen saatiin liki 160 hyvää vastausta, joista suuri valtaosa keskittyi pohtimaan omaan työhön tai välittömään työyhteisöön liittyviä ajatuksia. Tulevaisuutta tarkasteltiin seuraava vuoden tai taloussuunnittelujakson mittaisena.

On luonnollista ja ymmärrettävää, että kiivaassa työelämän rytkeessä lähitulevaisuus ja arkipäivän työhön liittyvät haasteet ovat päällimmäisenä mielessä, mutta maailman muuttuessa täytyy pystyä katselemaan pidemmälle.

Miksi tulevaisuutta on ajateltava? Eikö riitä, että hoitaa työnsä hyvin?

Tärkein syy tulevaisuuden ennakoinnille ja tulevaisuusajattelulle on muutos (ja se jos joku on pysyvää). Tulevaisuusajattelun hyödyt on helppo konkretisoida liike-elämän esimerkillä: jos osaisimme aavistaa, minkälaisille uusille tuotteille tai palveluille on markkinat 10 vuoden päästä, syntyisi siitä meille mahtava liiketoimintaetu, jonka avulla voisimme rikastua ”Rockefellereiksi”. Ennakointi on tärkeää yrityksissä, mutta yhtä tärkeää se on myös kunnissa. Toisaalta muutosta on syytä tarkastella mahdollisuuksien ja toisaalta myös uhkien tai riskien kannalta.

Kokretisoidaan asiaa vaikka rekrytointiprosessin kautta. Vakinaisen henkilön rekrytointi on aina päätös, joka vaikuttaa organisaation tulevaisuuteen laaja-alaisesti ja pitkäaikaisesti. Henkilö rekrytoidaan aina kokonaisuutena asenteineen, osaamisineen ja valmiuksineen kehittyä. Kunnat ovat suuren muutoksen kourissa, johon liittyy suuri määrä trendejä, joista mainittakoon digitalisaatio, robotiikka, alustatalous, ilmastonmuutos, demokratian kritiikki, kaupungistuminen, jne. ja kaikki nämä edellä mainitut tulevat vaikuttamaan mm. yleisammattimiehen tehtävänkuvaan tulevaisuudessa. Jos rekrytointi tehdään katsellen tulevaisuuteen yhden vuoden säteellä, eikä olla valmiita tarkastelemaan yksittäistä yleisammattimiehen vakanssia osana laajempaa kuviota, voidaan olla tilanteessa, jossa hätäisesti tehty rekrytointi osoittautuu huonoksi päätökseksi. Rekrytoitu yleisammattimies Tatu-Taitava Lapionheiluttaja on kyllä huipputason lapioija, muttei kykene ohjelmoimaan robottia, joka tulee hoitamaan lapiohommat viiden vuoden päästä.

Riittävästi vuorovaikutusta

Esimiesten arkitodellisuus on tietysti sitä, ettei yksittäisiä ratkaisuja voi alkaa liiaksi vatuloimaan. Ei yksittäisen työtuolin ostamisesta kannata laatia tulevaisuusskenaarioita tai pohtia ilmastonmuutoksen vaikutuksia työtuolin hankintaan. Karavaani kulkee ja se on pidettävä toimintakuntoisena tekemällä arkielämään liittyviä ratkaisuja.

Mielessä on kuitenkin pidettävä, että isoa organisaatiota tai tulevaisuuden kuntaa ei voi johtaa pelkästään arkisten ratkaisujen pohjalta. On oltava isompi kuva tulevasta. On oltava yhteinen käsitys siitä, mihin pyritään ja se on rakennettava ja ennen kaikkea ymmärrettävä yhdessä. Yhteisen tulevaisuudenkuvan rakentaminen ei tapahdu yksittäisen työpöydän takana, vaan edellyttää vuorovaikutusta työyhteisössä, työyhteisön ja organisaation johdon, sekä työyhteisön ja asiakkaan kanssa.

Kenelläkään yksilöllä ei voi olla varmaa tietoa tulevaisuudesta, eikä kenenkään tulevaisuutta koskeva käsitys ole väärä. Tulevaisuutta koskevaa näkemystä ei siis voi tilata höyryihin tuijottelevilta ennustajaeukoilta, vaan se on rakennettava vuorovaikutuksessa muiden kanssa.

Tulevaisuusajattelu tukee työssä jaksamista

Epävarmuuden sietäminen, kyky luovaan ongelmanratkaisuun ja kyky organisoida ja kehittää itseään ovat nykypäivän työelämän metataitoja, joita voi kehittää, mutta niitä ei voi pitää itsestään selvyytenä. Hyvin monelle meistä työssäkäyvistä muutoksen mukana eläminen ja siihen liittyvien haasteiden ratkominen on sula mahdottomuus ainakin yksin. Omaan työhön kohdistuvat vaatimukset tuntuvat mahdottomilta, kun työn laajempi kehys on hahmottumatta.

Ajatellaanpa sitä Tatu – Taitava Lapionheiluttajaa: yleisammattimiestä joka on palkattu kaivamaan. Tatu tekee työtään suurella sydämellä ja hänen on hyvin vaikea ymmärtää, miksi kaivurirobotti yleensä hankitaan saati ryhtyä hankkimaan kaivurirobotin ohjelmointiin liittyviä taitoja. Tatun motivaatio työn tekemiseen heikkenee ja tyypilliseen tapaan sisäisiin ristiriitoihin etsitään ratkaisua pullon pohjalta, mikä väistämättä heikentää myös työkykyä.

Monta asiaa olisi voitu tehdä toisin. Rekrytoinnissa olisi voitu ottaa huomioon kehityksen laaja kehys ja hakea yleisammattimiestä, jolla olisi joko robotiikan osaamista tai minimissään ymmärrys siitä, että työ on muuttumassa.  Tatu-Taitava olisi voitu ottaa mukaan tulevaisuutta koskevaan keskusteluun, jossa yhteiskunnallinen muutos (robotisaatio), toimialaan liittyvät muutokset (kaivurirobottien hinnan aleneminen ja taukoamaton, väsymätön työsuoritus) ja toisaalta Tatu-Taitavan motivaatio oman työnsä kehittämiseksi olisi tehty näkyviksi.

Jotta ei tarvitse koskaan jälkiviisaasti todeta, miten olisi tullut toimia, kannustan vuorovaikutukseen tulevaisuutta koskevan tiedon rakentamiseksi. Arkityö on tietysti hoidettava vatuloimatta, mutta aika ajoin olisi hyvä kysyä itseltään, työyhteisöltään, kollegoiltaan, päättäjiltä ja asiakkailta, mihin maailma on menossa. Ei se ainakaan päätöksenteon laatua heikennä, että kysyy.

Dia2

Voihan VUCA sentään

Mitä yhteistä on Katrinalla, Harveyllä, Irmalla, Josella, Marialla ja VUCA:lla?

Ensimmäiset viisi ovat trooppisia hirmumyrskyjä, jotka ovat runnelleet mm. Karibian meren rannikkoalueita hirmuisilla voimillaan. VUCA sen sijaan ei ole luonnonilmiö, vaan se on yhteiskunnan muutosilmiö, mille on ominaista kompleksisuus, epävarmuus ja räjähdysherkkyys. VUCA on yhteiskunnallinen hurrikaan, jonka vallitessa meillä täytyy olla uudenlaista valmiutta sietää keskeneräisyyttä ja epävarmuutta ja sen vallitessa meidän on pakko muuttaa nykyistä tapaamme suunnitella ja päättää asioista.

Ihmisillä on taipumus tehdä ja odottaa yksinkertaistettuja, mustavalkoisia ratkaisuja, jotka eivät ota huomioon asioiden kompleksista luonnetta ja nopeutuvia muutoksia. Asiat ratkaistaan perinteisten kehityskulkujen (tilastolliset ennusteet) perusteella, asiat ratkaistaan standardien (byrokratia, hierarkia, laatujärjestelmä…) mukaan, asiat ratkaistaan perinteisen toimintakulttuurin pelisääntöjen perusteella, jne. ”Taantumukselliset ideat saavat laajaa kannatusta, koska ahdistus moderniin elämään kuuluvan muutoksen keskellä on laajasti jaettu kokemus”, toteaa Antto Vihma: ”Nostalgia on mahtava poliittinen voima.”

Yhteiskunnallisen hirmumyrskyn – VUCA:n tunnistaa siitä, että välttämättömien korjausliikkeiden määrä lisääntyy. Tehty päätös vaatii tuekseen täydentävien päätösten ketjun, kun toimintaympäristö, on muuttunut äkillisesti. Koitanpa konkretisoida asiaa:

Seppo A. Sikanen on toiminut jo kymmeniä vuosia hotelliyrittäjänä. Business on ollut kannattavaa. Kävijöitä on ollut ympäri vuoden ja käyttöaste on ollut korkea, sillä kaupungissa järjestetään ympäri vuoden merkittäviä tapahtumia. Kaupungin tavoitteena on kasvattaa tapahtumatoimialaa ja se tukee tavoitteen toteutumista sekä kaavoitukseen, markkinointiin, että kiinteistökehittämiseen liittyvin hankkein. Kaupungissa toimii useita festivaalialan yrityksiä, joiden tulevien vuosien suunnitelmat vakuuttavat Seppo A. Sikasen siitä, että tapahtumakävijöitä tulee riittämään. On aika investoida. Seppo ottaa 10 miljoonaa euroa velkaa ja aloittaa uuden hotellin rakennushankkeen kaupungilta vuokraamalleen tontille.

Maailma muuttuu nopeasti. Matkailijoiden määrä ei lisäänny odotetusti talouden laskusuhdanteen, ja turvallisuustilanteen heikkenemisen myötä. Kaupunki myy rahapulassa kaksi vajaakäytöllä ollutta vuokrataloyhtiötään yksityisille toimijoille. Talot remontoidaan ja asunnot laitetaan vuokralle sekä booking.comin, että Airbnb:n. Sepon hotellien käyttöaste romahtaa. Vanhankaan hotellin käyttöaste ei riitä voitolliseen tulokseen. Jotain tarttis tehdä.

Sepon puoliso Raija T. Sikanen työskentelee sosiaalijohtajana kaupungilla. Hän on mukana soteuudistuksen valmistelussa ja hänellä on tarvittava osaaminen ja pätevyys sosiaali- ja terveysalan yrityksen perustamiseen. Seppo ja Raija tekevät päätöksen hotellin muuttamisesta mielenterveyskuntoutukseen soveltuvaksi yksiköksi. Asiakkaita riittäisi, jos soteuudistuksessa kaavailtu valinnanvapaus toteutuisi. Raija päättää irtisanoutua ja ryhtyy käynnistämään uutta yritystoimintaa. Seppo ja Raija yrittävät pelastaa Sepon elämäntyön. Eläkeikään on vielä aikaa. Eduskunnasta riippuu, auttoiko korjausliike, vai onko kaikki vielä kertaalleen aloitettava alusta….

Sepon ja Raijan tarinan opetus on siinä, että tietoon menneistä hyvistä vuosista ei enää voi luottaa yritystoiminnassa, saati kuntien päätöksenteossa. Tarvitaan nopeampaa ja joustavampaa toimintaa ja kykyä tehdä ratkaisuja tulevaisuutta koskevan epävarman tiedon varassa. Nopeampi ja joustavampi toiminta ei tarkoita hätäilyä tai huonoa laatua, vaan sitä että on valmiutta tehdä ratkaisuja irrallaan nostalgisista voimista.

Olen kehittänyt Valtiokonttorin kollegani Maarit Hildènin kanssa tulevaisuusajattelun kypsyysmallia, jonka perusidea liittyy siihen, että yrityksissä ja organisaatioissa on erilaisia kyvykkyyksiä tai kypsyysasteita tulevaisuusajatteluun. Työyhteisön arki on usein täynnä operatiivista tekemistä. Aikajänne on lyhyt ja toiminta on reaktiivista. VUCA:laisessa yhteiskunnassa täytyisi pystyä näkemään pidemmälle kuin juuri siihen omaan työhuoneeseen tai työvuorolistaan asti.

Tulevaisuusajattelun kypsyysmalli

Sepon ja Raijan tulevaisuuteen liittyy mahdollisuus elämäntyön säilymisestä uuden liiketoiminnan perustamisen myötä, mutta myös konkurssin riski leijuu ilmassa. Entä jollei valinnanvapaus toteudukaan…. Kunta ei ajaudu konkurssiin niin kuin Seppo A. Sikanen, mutta myös kunnan toimintaympäristössä tapahtuu. Tuorein (ja harmillinen) yllätys saatiin, kun STM ei halunnut päättää Jämsän sairaalan ympärivuorokautisesta päivystyksestä, vaan siirsi ratkaisun Pirkanmaan sairaanhoitopiiriin. Kai siinä haluttiin vältellä tulevaisuutta koskevan ratkaisun tekemistä, kun luukutettiin asia eteenpäin. Voihan VUCA sentään. Hivenen kypsempää tulevaisuusajattelua olisin STM:ltä odottanut.

 

Kolme näkökulmaa kuntatyön tulevaisuudesta

sosiaalinen_intranetOlipa kerran kolme ystävää, kolme menestyvää kuntajohtajaa, jotka tapasivat illallisella ja alkoivat keskustella kunnissa tehtävän työn tulevaisuuteen vaikuttavista muutoksista.

Hannu oli sitä mieltä, että teknologiset muutokset ovat kaikkein tärkeimpiä. Hän väitti, että teknologisen uudistukset ja keksinnöt, niin kuin robotit, tekoäly ja automatisaatio vaikuttavat eniten kunnassa tehtävään työhön. Veikko oli eri mieltä. Hänen mielestään ei voi nimetä yksittäistä asiaa, joka vaikuttaa eniten kunnan tulevaisuuteen. Kuntien on varauduttava siihen, että ennakoimattomat häiriötekijät, ovat niitä jotka tulevat eniten muuttamaan kunnassa tehtävää työtä. Tarvitaan skenaarioita totesi Veikko.

Raimo tuhahti. Hänen mielestään kollegojen ajattelussa ei ollut mitään uutta. Heidän näkemyksensä vaan toistivat kuntajohtajien yleisiä uskomuksia siitä, miten kuntaa pitää johtaa. Mikään ei tulisi muuttumaan sillä tavalla kuntatyössä ja kollegat yllätettäisiin jatkossakin housut kintuissa. Erilaisista näkemyksistä syntyi kiivas keskustelu, jonka päätteeksi Hannu, Veikko ja Raimo sopivat tulevaisuusprojektien käynnistämisestä. Sovittiin myös uudesta tapaamisesta, jossa tulokset luvattiin esitellä.

Hannu palkkasi tunnetun asiantuntijayrityksen laatimaan selvityksen siitä, mihin teknologiaan kunnassa kannattaa panostaa. Hän oli sitä mieltä, että oikeiden ratkaisujen tekemiseksi täytyy olla tieteellisesti todistettua faktatietoa tulevaisuudesta ja että sen tuottamisesta kannattaa maksaa. Asiantuntijayritys teki työtä käskettyä: ekstrapoloi trendejä ja laati simuloituja malleja. Hannun kunnalle suositeltiin keinoälyprojektia viranhaltijapäätösten tehostamiseen, kuljettajattomia autoja koulukuljetuksiin ja robotteja kiinteistöjen kunnossapitoon. Hannu oli kiitollinen, mutta hämillään: mihin tarttua ja mitä tehdä? Asiantuntijayritys tarjosi ratkaisuksi toimeenpanoon liittyvää konsultointiprojektia.

Veikko sen sijaan käynnisti ennakointiprojektin, jonka tavoitteena oli tutkia erilaisten ennakoimattomien muutosvoimien vaikutusta kunnassa tehtävän työn tulevaisuuteen. Kuntaan koottiin asiantuntijoista koostuva projektiorganisaatio, joka skannasi heikkoja signaaleja, toteutti delfoikyselyjä ja järjesti aivomyrskyjä. Prosessin tuloksena syntyi joukko kauniisti kuvitettuja ja yksilöityjä tulevaisuudenkuvia eli skenaarioita, joilla oli osuvat ja mielenkiintoiset nimet. Skenaariot olivat onnistuneita Veikon mielestä, mutta työntekijät ja esimiehet eivät ymmärtäneet, miten ne liittyvät päivittäiseen työhön. Pian kaikki jatkoivat työnsä tekemistä entiseen malliin ja skenaariot alkoivat pölyyntyä kirjahyllyissä.

Myös Raimo käynnisti tulevaisuusprojektin kunnassaan. Hän rohkaisi esimiehiä ja työntekijöitä käynnistämään arkipäiväisiä tulevaisuusprojekteja ja toteuttamaan niitä jokapäiväisessä työssään, aina kun se tuntui järkevältä. Ison ja kalliin tulevaisuusprojektin sijaan Raimo kannusti tavoitteellisiin tulevaisuuskeskusteluihin sekä kokeiluihin työporukoissa ja kutsumaan keskusteluun myös kunnan ulkopuolisia tahoja. Luottamushenkilöt huolestuivat: oliko kunta oli ajautumassa kaaokseen: vapaamuotoisia kokoontumisia, keskusteluja ja kokeiluja kaikilla organisaation tasoilla. Johtiko sitä kukaan? Raimolla oli kuitenkin ajatus. Hän edellytti, että työporukoissa mietitään perustellusti, minkälainen tulevaisuus on haluttava ja minkälainen ei ja miten työporukka toimii ja mikä sen rooli on osana isompaa kokonaisuutta (ei pelkästään oma yksikön, toimialan tai yksittäisen kunnan kannalta). Raimo ei yrittänyt laatia ennusteita, eikä skenaarioita. Hän halusi muuttaa sitä, miten työntekijät ymmärtävät tulevaisuuden ja vaikuttaa siihen, että työtä myös kehitetään muuttuneen tulevaisuuskäsityksen pohjalta. Raimon käynnistämän tulevaisuusprojektin tuloksena kunta alkoi kehittää palvelujaan ja kunnassa tehtävää työtä proaktiivisemmin. Tarve sammutella tulipaloja pieneni.

Kolme ystävää, kolme kuntajohtajaa, Hannu, Veikko ja Raimo tapasivat uudestaan. Hannu esitteli kuntansa kehitystä kuvaavat ennusteet ja Veikko upeasti kuvitetut skenaariot. Raimo oli hiljaa. Hänellä ei ollut mitään esiteltävää. Hän ymmärsi Hannun ennusteiden ja Veikon skenaarioiden merkityksen, mutta myös sen mitä niistä puuttui. Esittelyaineistojen tuottamisen sijaan Raimo ja hänen kuntansa olivat onnistuneet siinä, että he olivat valmiimpia kohtaamaan tulevaisuuden sellaisena, kun se eteen ilmaantuu.

*****

Tämän päivän kolahdus syntyi Mikko Dufvan väitöskirjan (2016,8-9) ensilehtien kolmen yritysjohtajan tarinasta. Olen tulkinnut Dufvaa vapaasti ja soveltanut tarinaa kunnan kontekstiin. Alkuperäinen tarina on luettavissa tämän linkin kautta: Knowledge Creation of Foresight

Länsimetro 1- Guggenheim 0

guggenheim-343659_1920Guggenheimia ei tule. Helsingin kaupunginvaltuusto kaatoi hankkeen äänin 32 – 53. ”Hyvä ettei veronmaksajien rahoja pistetä turhuuksiin”, tokaisee yksi. ”Populismin ja antiamerikkalaisuuden voitto”, tuhahtaa toinen. Guggenheim olisi maksanut 130 M€, josta 80 M€ rahoitusta haettiin Helsingin kaupungilta. Valtion tukea hankkeelle ei myönnetty. Guggenheimia pidettiin riskisijoituksena, jonka tuottamaan matkailutuloon ei uskottu, eikä kaupungin keskustassa sijaitsevaa arvotonttia haluttu antaa kulttuurikäyttöön. Länsimetron rakentaminen sen sijaan etenee, vaikka rakentamiseen liittyvät vaikeudet ovat olleet poikkeuksellisia. Hankkeen kustannusarvio on 1 186 M€, josta valtio kattaa 30 % (356 M€), Helsinki 15 % (178M€) ja Espoo loput. Metron käyttöönoton pitäisi mullistaa Espoon joukkoliikenne siten, että Helsingin Kamppiin kulkevat bussilinjat korvattaisiin pitkälti syöttöliikenteellä metroasemille. Hanke on merkittävä työllistäjä rakentamisaikanaan ja parantaa pääkaupunkiseudun logistiikkaa. Merkittäviä matkailuvaikutuksia tai pysyviä työpaikkavaikutuksia hankkeella ei liene käyttöönoton jälkeen.

Pääkaupunkiseudun kohuinvestointeja koskeva päätöksenteko ja siihen liittyvä uutisointi kertoo karua kieltään siitä, miten haastavaa on erilaisten intressien yhteensovittaminen tulevaisuutta koskevissa ratkaisuissa. Nykyajan organisaatiot, mukaan lukien kunnat toimivat globaalissa, muuttuvassa ja ennakoimattomassa ympäristössä, jossa kaikki kilvoittelevat saman haasteen edessä: miten lisätä toiminnan tehoa, nopeutta, laatua ja innovatiivisuutta kasvattamatta kustannuksia. Monet muutokset tulevat suhteellisen yllättäen ja usein tilaamatta. Kompleksisessa maailmassa myös kuntien on vaan opittava toimimaan uudella tavalla tai edes löydettävä se pienimmän pahan tie jotta niiden toimintakyky tuottaa kuntalaisten peruspalvelut säilyy.

Elämme poikkeuksellisen laajan hallinnollisen murroksen aikaa, sillä Sipilän hallituksen edistämä SOMA (sote- ja maakunta) -uudistus on etenemässä soraäänistä huolimatta kohti lopputulemaansa: SOMA – lakipaketin hyväksymistä eduskunnassa keväällä 2017, väliaikaishallinnon perustamista 1.7.2017 ja uudistuksen voimaantuloa 1.1.2019. Uudistus tulee muuttamaan kuntia perusteellisesti. Sosiaali- ja terveystoimen siirtymisen myötä monen kunnan rahoituspohja romahtaa, sillä myös valtionosuusjärjestelmä muuttuu; sote – valtionosuuksiin perustunut taloudellinen kompensaatio katoaa. 

Kunnallisessa päätöksenteossa tehdään jatkuvasti ratkaisuja yhteisten resurssien käytöstä ja sijoittamisesta kunnan kehittämiseen. Ratkaisut ovat monesti taloudellisesti merkittäviä, mutta niillä on myös arvaamattoman suuri merkitys tulevaisuuden kunnalle ja kuntalaiselle. Päätöksenteon taustalla korostuvat monesti yhtäältä päätöksentekijöiden henkilökohtainen arvopohja (se mistä tulen) ja toisaalta päätöksenteon tueksi tarjoiltava analyyttinen tieto (se mitä tiedän). Koska tulevaisuus on kompleksinen, globaali ja ennakoimaton, sen mistä tulen ja sen mitä tiedän rinnalle pitäisi hyväksyä kolmas  arviointiperuste. Päätöksiä tulisi arvioida sen perusteella, minne tahdomme mennä.

Jämsän kaupunginvaltuusto tulee lähiaikoina käsittelemään Jämsän kaupungin uutta strategiaa ja naulaa samalla näkemyksensä siitä, minne Jämsän kaupunki tahtoo mennä. Kaupungin strategian luonnokseen on kirjattu  kolme kulmakiveä:

Elinvoima: Luomme Jämsään hyvät edellytykset uusien työpaikkojen syntymiselle ja houkuttelemme uusia yrityksiä aktiivisesti. Huolehdimme olemassa olevista yrityksistä ja työpaikoista.

Sujuva arki: Järjestämme ja tuotamme palvelut asiakaslähtöisesti, resurssiviisaasti, ennakoivasti ja kokonaistalous huomioiden.

Verkostot: Teemme työtä yhteistyöverkostoissa ja luomme uusia kumppanuuksia. Kehitämme verkosto-osaamista ja laajennamme myönteistä Jämsäkuvaa. Olemme näkyviä ja aktiivisia sosiaalisessa mediassa ja edistämme digitaalisten työvälineiden käyttöönottoa. Osallistamme kuntalaiset ja sidosryhmät vuorovaikutteisuuteen.

Kun yhteinen tavoite on pian asetettu, alkaa tekemisen aika. Toivon yhteinen tavoite näkyy tekoina jokaisella työpaikalla, turuilla ja toreilla, mutta myös päätöksissä SOMA – uudistuksista ja muista muutoksista huolimatta.  

Hyvää tulevaisuutta ei voi ratkaista tekemällä yksittäisiä hyviä päätöksiä ja niitä korjaavia päätöksiä, vaan tulevaisuuden johtaminen on yhteisöllistä puuhaa. Yhteinen visio tulevaisuudesta on yhteisön voimaannuttava työkalu, joka tekee ihmisistä proaktiivisia, sitouttaa heidät sen toteuttamiseen ja samalla vahvistaa myös yksilön omaa menestystarinaa. Visionäärinen johtaminen perustuu vuorovaikutukselle ja yhteisön jäsenten ajatusten, tunteiden ja tahdonvoiman tuomiseen yhteiselle areenalle. Jämsän kaupungin uusi strategia tulee olemaan merkittävä avaus visionäärisen johtamisen suuntaan, sillä tulevaisuus luvataan tehdä yhteistyössä, kumppanuudessa ja sekä kuntalaiset että sidosryhmät sitouttaen.

Minä olen jo käärinyt hihat, koska aloitetaan?