Tulevaisuutta on opeteltava ajattelemaan

Jämsän työelämän SYKE –kyselyssä esitettiin kysymys: ”Organisaatiomme valmistautuminen tulevaisuutta varten.” Kysymykseen saatiin liki 160 hyvää vastausta, joista suuri valtaosa keskittyi pohtimaan omaan työhön tai välittömään työyhteisöön liittyviä ajatuksia. Tulevaisuutta tarkasteltiin seuraava vuoden tai taloussuunnittelujakson mittaisena.

On luonnollista ja ymmärrettävää, että kiivaassa työelämän rytkeessä lähitulevaisuus ja arkipäivän työhön liittyvät haasteet ovat päällimmäisenä mielessä, mutta maailman muuttuessa täytyy pystyä katselemaan pidemmälle.

Miksi tulevaisuutta on ajateltava? Eikö riitä, että hoitaa työnsä hyvin?

Tärkein syy tulevaisuuden ennakoinnille ja tulevaisuusajattelulle on muutos (ja se jos joku on pysyvää). Tulevaisuusajattelun hyödyt on helppo konkretisoida liike-elämän esimerkillä: jos osaisimme aavistaa, minkälaisille uusille tuotteille tai palveluille on markkinat 10 vuoden päästä, syntyisi siitä meille mahtava liiketoimintaetu, jonka avulla voisimme rikastua ”Rockefellereiksi”. Ennakointi on tärkeää yrityksissä, mutta yhtä tärkeää se on myös kunnissa. Toisaalta muutosta on syytä tarkastella mahdollisuuksien ja toisaalta myös uhkien tai riskien kannalta.

Kokretisoidaan asiaa vaikka rekrytointiprosessin kautta. Vakinaisen henkilön rekrytointi on aina päätös, joka vaikuttaa organisaation tulevaisuuteen laaja-alaisesti ja pitkäaikaisesti. Henkilö rekrytoidaan aina kokonaisuutena asenteineen, osaamisineen ja valmiuksineen kehittyä. Kunnat ovat suuren muutoksen kourissa, johon liittyy suuri määrä trendejä, joista mainittakoon digitalisaatio, robotiikka, alustatalous, ilmastonmuutos, demokratian kritiikki, kaupungistuminen, jne. ja kaikki nämä edellä mainitut tulevat vaikuttamaan mm. yleisammattimiehen tehtävänkuvaan tulevaisuudessa. Jos rekrytointi tehdään katsellen tulevaisuuteen yhden vuoden säteellä, eikä olla valmiita tarkastelemaan yksittäistä yleisammattimiehen vakanssia osana laajempaa kuviota, voidaan olla tilanteessa, jossa hätäisesti tehty rekrytointi osoittautuu huonoksi päätökseksi. Rekrytoitu yleisammattimies Tatu-Taitava Lapionheiluttaja on kyllä huipputason lapioija, muttei kykene ohjelmoimaan robottia, joka tulee hoitamaan lapiohommat viiden vuoden päästä.

Riittävästi vuorovaikutusta

Esimiesten arkitodellisuus on tietysti sitä, ettei yksittäisiä ratkaisuja voi alkaa liiaksi vatuloimaan. Ei yksittäisen työtuolin ostamisesta kannata laatia tulevaisuusskenaarioita tai pohtia ilmastonmuutoksen vaikutuksia työtuolin hankintaan. Karavaani kulkee ja se on pidettävä toimintakuntoisena tekemällä arkielämään liittyviä ratkaisuja.

Mielessä on kuitenkin pidettävä, että isoa organisaatiota tai tulevaisuuden kuntaa ei voi johtaa pelkästään arkisten ratkaisujen pohjalta. On oltava isompi kuva tulevasta. On oltava yhteinen käsitys siitä, mihin pyritään ja se on rakennettava ja ennen kaikkea ymmärrettävä yhdessä. Yhteisen tulevaisuudenkuvan rakentaminen ei tapahdu yksittäisen työpöydän takana, vaan edellyttää vuorovaikutusta työyhteisössä, työyhteisön ja organisaation johdon, sekä työyhteisön ja asiakkaan kanssa.

Kenelläkään yksilöllä ei voi olla varmaa tietoa tulevaisuudesta, eikä kenenkään tulevaisuutta koskeva käsitys ole väärä. Tulevaisuutta koskevaa näkemystä ei siis voi tilata höyryihin tuijottelevilta ennustajaeukoilta, vaan se on rakennettava vuorovaikutuksessa muiden kanssa.

Tulevaisuusajattelu tukee työssä jaksamista

Epävarmuuden sietäminen, kyky luovaan ongelmanratkaisuun ja kyky organisoida ja kehittää itseään ovat nykypäivän työelämän metataitoja, joita voi kehittää, mutta niitä ei voi pitää itsestään selvyytenä. Hyvin monelle meistä työssäkäyvistä muutoksen mukana eläminen ja siihen liittyvien haasteiden ratkominen on sula mahdottomuus ainakin yksin. Omaan työhön kohdistuvat vaatimukset tuntuvat mahdottomilta, kun työn laajempi kehys on hahmottumatta.

Ajatellaanpa sitä Tatu – Taitava Lapionheiluttajaa: yleisammattimiestä joka on palkattu kaivamaan. Tatu tekee työtään suurella sydämellä ja hänen on hyvin vaikea ymmärtää, miksi kaivurirobotti yleensä hankitaan saati ryhtyä hankkimaan kaivurirobotin ohjelmointiin liittyviä taitoja. Tatun motivaatio työn tekemiseen heikkenee ja tyypilliseen tapaan sisäisiin ristiriitoihin etsitään ratkaisua pullon pohjalta, mikä väistämättä heikentää myös työkykyä.

Monta asiaa olisi voitu tehdä toisin. Rekrytoinnissa olisi voitu ottaa huomioon kehityksen laaja kehys ja hakea yleisammattimiestä, jolla olisi joko robotiikan osaamista tai minimissään ymmärrys siitä, että työ on muuttumassa.  Tatu-Taitava olisi voitu ottaa mukaan tulevaisuutta koskevaan keskusteluun, jossa yhteiskunnallinen muutos (robotisaatio), toimialaan liittyvät muutokset (kaivurirobottien hinnan aleneminen ja taukoamaton, väsymätön työsuoritus) ja toisaalta Tatu-Taitavan motivaatio oman työnsä kehittämiseksi olisi tehty näkyviksi.

Jotta ei tarvitse koskaan jälkiviisaasti todeta, miten olisi tullut toimia, kannustan vuorovaikutukseen tulevaisuutta koskevan tiedon rakentamiseksi. Arkityö on tietysti hoidettava vatuloimatta, mutta aika ajoin olisi hyvä kysyä itseltään, työyhteisöltään, kollegoiltaan, päättäjiltä ja asiakkailta, mihin maailma on menossa. Ei se ainakaan päätöksenteon laatua heikennä, että kysyy.

Dia2

Kolme näkökulmaa kuntatyön tulevaisuudesta

sosiaalinen_intranetOlipa kerran kolme ystävää, kolme menestyvää kuntajohtajaa, jotka tapasivat illallisella ja alkoivat keskustella kunnissa tehtävän työn tulevaisuuteen vaikuttavista muutoksista.

Hannu oli sitä mieltä, että teknologiset muutokset ovat kaikkein tärkeimpiä. Hän väitti, että teknologisen uudistukset ja keksinnöt, niin kuin robotit, tekoäly ja automatisaatio vaikuttavat eniten kunnassa tehtävään työhön. Veikko oli eri mieltä. Hänen mielestään ei voi nimetä yksittäistä asiaa, joka vaikuttaa eniten kunnan tulevaisuuteen. Kuntien on varauduttava siihen, että ennakoimattomat häiriötekijät, ovat niitä jotka tulevat eniten muuttamaan kunnassa tehtävää työtä. Tarvitaan skenaarioita totesi Veikko.

Raimo tuhahti. Hänen mielestään kollegojen ajattelussa ei ollut mitään uutta. Heidän näkemyksensä vaan toistivat kuntajohtajien yleisiä uskomuksia siitä, miten kuntaa pitää johtaa. Mikään ei tulisi muuttumaan sillä tavalla kuntatyössä ja kollegat yllätettäisiin jatkossakin housut kintuissa. Erilaisista näkemyksistä syntyi kiivas keskustelu, jonka päätteeksi Hannu, Veikko ja Raimo sopivat tulevaisuusprojektien käynnistämisestä. Sovittiin myös uudesta tapaamisesta, jossa tulokset luvattiin esitellä.

Hannu palkkasi tunnetun asiantuntijayrityksen laatimaan selvityksen siitä, mihin teknologiaan kunnassa kannattaa panostaa. Hän oli sitä mieltä, että oikeiden ratkaisujen tekemiseksi täytyy olla tieteellisesti todistettua faktatietoa tulevaisuudesta ja että sen tuottamisesta kannattaa maksaa. Asiantuntijayritys teki työtä käskettyä: ekstrapoloi trendejä ja laati simuloituja malleja. Hannun kunnalle suositeltiin keinoälyprojektia viranhaltijapäätösten tehostamiseen, kuljettajattomia autoja koulukuljetuksiin ja robotteja kiinteistöjen kunnossapitoon. Hannu oli kiitollinen, mutta hämillään: mihin tarttua ja mitä tehdä? Asiantuntijayritys tarjosi ratkaisuksi toimeenpanoon liittyvää konsultointiprojektia.

Veikko sen sijaan käynnisti ennakointiprojektin, jonka tavoitteena oli tutkia erilaisten ennakoimattomien muutosvoimien vaikutusta kunnassa tehtävän työn tulevaisuuteen. Kuntaan koottiin asiantuntijoista koostuva projektiorganisaatio, joka skannasi heikkoja signaaleja, toteutti delfoikyselyjä ja järjesti aivomyrskyjä. Prosessin tuloksena syntyi joukko kauniisti kuvitettuja ja yksilöityjä tulevaisuudenkuvia eli skenaarioita, joilla oli osuvat ja mielenkiintoiset nimet. Skenaariot olivat onnistuneita Veikon mielestä, mutta työntekijät ja esimiehet eivät ymmärtäneet, miten ne liittyvät päivittäiseen työhön. Pian kaikki jatkoivat työnsä tekemistä entiseen malliin ja skenaariot alkoivat pölyyntyä kirjahyllyissä.

Myös Raimo käynnisti tulevaisuusprojektin kunnassaan. Hän rohkaisi esimiehiä ja työntekijöitä käynnistämään arkipäiväisiä tulevaisuusprojekteja ja toteuttamaan niitä jokapäiväisessä työssään, aina kun se tuntui järkevältä. Ison ja kalliin tulevaisuusprojektin sijaan Raimo kannusti tavoitteellisiin tulevaisuuskeskusteluihin sekä kokeiluihin työporukoissa ja kutsumaan keskusteluun myös kunnan ulkopuolisia tahoja. Luottamushenkilöt huolestuivat: oliko kunta oli ajautumassa kaaokseen: vapaamuotoisia kokoontumisia, keskusteluja ja kokeiluja kaikilla organisaation tasoilla. Johtiko sitä kukaan? Raimolla oli kuitenkin ajatus. Hän edellytti, että työporukoissa mietitään perustellusti, minkälainen tulevaisuus on haluttava ja minkälainen ei ja miten työporukka toimii ja mikä sen rooli on osana isompaa kokonaisuutta (ei pelkästään oma yksikön, toimialan tai yksittäisen kunnan kannalta). Raimo ei yrittänyt laatia ennusteita, eikä skenaarioita. Hän halusi muuttaa sitä, miten työntekijät ymmärtävät tulevaisuuden ja vaikuttaa siihen, että työtä myös kehitetään muuttuneen tulevaisuuskäsityksen pohjalta. Raimon käynnistämän tulevaisuusprojektin tuloksena kunta alkoi kehittää palvelujaan ja kunnassa tehtävää työtä proaktiivisemmin. Tarve sammutella tulipaloja pieneni.

Kolme ystävää, kolme kuntajohtajaa, Hannu, Veikko ja Raimo tapasivat uudestaan. Hannu esitteli kuntansa kehitystä kuvaavat ennusteet ja Veikko upeasti kuvitetut skenaariot. Raimo oli hiljaa. Hänellä ei ollut mitään esiteltävää. Hän ymmärsi Hannun ennusteiden ja Veikon skenaarioiden merkityksen, mutta myös sen mitä niistä puuttui. Esittelyaineistojen tuottamisen sijaan Raimo ja hänen kuntansa olivat onnistuneet siinä, että he olivat valmiimpia kohtaamaan tulevaisuuden sellaisena, kun se eteen ilmaantuu.

*****

Tämän päivän kolahdus syntyi Mikko Dufvan väitöskirjan (2016,8-9) ensilehtien kolmen yritysjohtajan tarinasta. Olen tulkinnut Dufvaa vapaasti ja soveltanut tarinaa kunnan kontekstiin. Alkuperäinen tarina on luettavissa tämän linkin kautta: Knowledge Creation of Foresight

Tulevaisuuden kansalaistoimistot?

dsc00964_psSOMA- uudistus (sote- ja maakuntahallinto) etenee. Uutta Keski-Suomen maakuntaa rakennetaan johtoryhmän ja poliittisen ohjausryhmän lisäksi kahdessatoista asiantuntijaryhmässä. Uudistusta monet puhujat tituleeraavat suurimmaksi hallinnolliseksi uudistukseksi elinaikanaan. Olen samaa mieltä. Moni asia on muuttumassa. Vaikka akateemikkojen (mm. Hannu Katajamäki ja Markku Sotarauta) parissa on aikaisemmista uudistuksista kumpuavaa skeptisyyttä hallinnon uudistusprosesseja kohtaan, jaksan olla toiveikas. Ehkä nyt on ajassa sellainen epäjatkuvuuskohta, jossa on valmiutta haastaa vanhat rakenteet ja ”näin meillä on aina ennenkin toimittu” – johtamis-, päätöksenteko- ja palvelukulttuuri.

Suuressa hallinnon myllerryksessä muistan muistuttaa asiakkaasta. Häntä (kansalainen) tai sitä (yhteisö) jota varten palvelua tuotetaan, ei saa unohtaa. Ilolla tervehdin kansalaisraateja ja chatin käyttöön ottoa koskevia aloitteita ja toivon että uudistus onnistuu niin ettei kansalainen huomaa muutosta lainkaan, ainakaan kielteisesti. Silti jaksan kantaa huolta siitä, kuinka kansalaisen palvelunohjaus hoidetaan uudessa hallinnossa ja katoavatko monelle tärkeät lähipalvelut. Sosiaali- ja terveysalalla ollaan laatimassa omia palvelunohjauksen mekanismeja, mutta entä se kaikki muu uuden maakuntahallinnon tuottama palvelutoiminta?

Kataisen hallituskaudella toteutetun valtionhallinnon uudistuksen yhteydessä pienissä ja keskisuurissa kunnissa koettiin lähipalvelujen kato. Verotoimistojen, TE-toimistojen, poliisin lupapalvelun jne. lähipalveluverkko ohentui merkittävästi palvelujen siirryttyä tietoverkkoon, call centereihin ja maakuntien keskuskaupunkeihin. Uudistus vaikutti merkittävästi mm. TE palvelujen saatavuuteen sekä työttömien, että työnantajien näkökulmasta: työttömät asioivat postilaatikon kanssa saadakseen yhteyden palveluneuvojiin, eikä työnantajan äkilliseen rekrytointitarpeeseen löydy ratkaisua kun palvelulinjalle soittamalla.

Soma – uudistus ei tule tuomaan lisää resursseja palvelujen tuottamiseen, mikä tarkoittaa sitä että uusi maakuntahallinto ei tule perustamaan uusia palvelupisteitä maakunnan joka niemeen ja notkelmaan. Kaikki kuitenkin tunnistavat, että tarve henkilökohtaiseen palveluun on olemassa erityisesti muutostilanteen aikana. Palvelutarvetta lisää entisestään se, että maakunnat tulevat toimivat tilaajina ja palvelut ostetaan markkinoilta. Mistä asiakaskansalainen jatkossa tietää, kuka palvelut tuottaa, kuka vastaa laatupoikkeamista, mistä palvelut ovat saatavissa ja mitä edes on tarjolla? Jotain tarttis tehdä.

Kunnat ovat tehneet vuosia yhteistyötä muuttuvan valtionhallinnon kanssa yhteispalvelupisteissä, joissa tuotetaan kunnan oman palveluneuvonnan lisäksi valtion palveluneuvontaa sopimusperustaisesti. Hyvä esimerkki yhteispalvelusta löytyy läheltä Saarijärveltä >>>.  Kokeilussa olivat 2012 – 2015 myös etäpalvelut >>.  VM:n rahoittaman hankkeen aikana kansalaisilla oli mahdollisuus kokeilla asiointia valtionhallinnon asiantuntijan kanssa videoyhteyden kautta. Kokemukset olivat myönteisiä, mutta kokeilu hautautui hallituskauden vaihtuessa.

Kansalaisten lähipalvelutarve on olemassa ja hyviä toimintamalleja on jo kokeiltu yhteistyössä valtionhallinnon ja kuntien kanssa. Olisiko toimintamalleista jotain opittavaa soma-uudistusta silmällä pitäen? Eräässä keskustelussa ehdotin julkisen palvelun front officen perustamista, jossa valtio, maakunta, kunnat ja muut julkiset toimijat (esim. koulutusorganisaatiot) toisivat palvelutarjontansa lähelle kansalaista. Nimeksi voisi tulla vaikka kansalaistoimisto. Kansalaistoimistossa otettaisiin käyttöön etäpalvelukokeilun myönteiset piirteet, kysyttäisiin Saarijärveltä, miten homma kannattaa hoitaa ja sitten vaan tehtäisiin ja maksettaisiin viulutkin yhdessä. Yksin kuntien kontolle en palveluohjausta haluaisi jättää.